中国广州网 - 广州市三项学习教育研修班演讲稿之三

那么先回顾一下上海广播电视业的发展历程。上海是这样，差不多在1987年的时候，建立了“五台三中心”这样一个体制。当时只有上海电视台一家电视台，里面设一台、二台，电台中间有教育台、文艺台、经济台，同时上海就把把电视台和电台的技术、后勤服务、事业发展剥离出来成立三个中心。所以当时体制成为五台三中心体制。这个其实也是最早的搞资源整合的一种雏形吧。到1992年，上海率先在全国这样一个省级城市中间，实行了一种竞争的格局。形成了新的五台三中心。上海电视台一分为二，成立了上海电视台和东方电视台。两个电视台行政级别都是副局级的。他们相互之间没有行政隶属关系，是平行的，都受市委宣传部和当时广电局的领导。后来，又成立有线电视台，形成三个副局级的台，平行竞争的状况。在一个城市里，同时有上海人民广播电台和上海东方广播电台。两个电台也是平行竞争的。这是1992年，当时曾一度在国内媒体改革中被称为“东方旋风”，诞生了东方电视台和东方广播电台，还是三个中心。1995年时，上海出现了影视合流，把上海的广电局，管广播电视的局和电影局合在一起成立了上海广播电影电视局，就是我们当时说的广电局。进一步到了2000年时，当时上海在全国也是比较早的，把文化和广电合并，就形成了文广局，简称文广局，全称叫上海文化广播影视管理局。成立这个局的时候，市领导就考虑到了这个局的未来的走向可能还是以行政依法管理为主，它是一个管理局。所以命名的时候就把“管理”二字放到了这个局的称谓中间。事实上，也就孕育了2001年之后的管办分离。那么由上海文化广播影视管理局分出来一个继续叫上海文化广播影视管理局，另一个叫上海文化广播影视集团。这样就形成了有时候说的“小局大集团”，局相对人数比较少，它的职能主要是作为政府的管理局依法管理市场，协调广电总局、文化部等机构对上海的地方媒体文化市场进行管理。另外把宣传业务、所有的产业事业发展任务都交给了上海文化广播影视集团来管理。

上海的情况有时候会比较混淆。文广集团其实有两层结构。同年，有个上海文广新闻传媒集团成立。我们有个大集团，叫上海文化广播影视集团，有时叫做大文广，下面有一系列子集团。其中，上海文广新闻传媒集团是它下面的一个子集团。这个子集团主要管广播电视。最早是广播，当时所有的电视台所有的广播电台都放在这里。然后有上海电影集团，包括原来上海的电影制片厂、上海美术电影制片厂、上海译制片厂，还有上海电影院线等等都在这里面。东方网就相当于广州的大洋网，是差不多的概念。东方明珠股份有限公司，目前这个集团我们上海文广新闻传媒集团还是它的大股东。但是，它是一个独立运营的机构。还有文广演艺中心，就是刚才说的，上海文化局合并给广电局后，上海还有14个文艺院团，包括上海芭蕾舞团、交响乐团等都在文广演艺中心下面。另外还有一些实业公司、科技发展有限公司等等这样一些其他机构。

我们2001年成立，2002年开始启动整合。整合的时候可以看到，上海电台下面有这样一些频率，东方广播电台下面也有这样一些频率，上海电视台、有线电视台、东方电视台也都有。2002年把这几个台合并为一个上海文广新闻传媒集团。当时第一步是频道频率专业化。原来每个台下面的主频道全部重新归类，变成了新闻综合频道、生活时尚频道、东方卫视纪实频道等等，都实行了专业化的管理和专业化的定位。当时面临的情况呢，每个频道频率都专业化了，但是最大的问题是管理的幅度太宽。管理的纵深度倒是浅了。我们称之为扁平化的管理。管理非常有效。我作为集团的总裁直接面对频道频率的总监。我是2002年到这个集团来担任总裁的。当时我当这个集团总裁管的事情是非常多的。我一下子要管13个电视频道，11个广播频率，然后还要管14个文艺院团,那时文艺院团在我们集团下面，还有7个体育俱乐部，100多个公司，从药店、百货店到房地产、出租车公司等等，五花八门。当时管这么个大摊子，后来逐步来调整整合。好像很纵深，我都可以直接管到每个总经理每个部门，但是你根本管不过来，找人谈话都谈不过来。所以，当时我们决定还要进一步整合，这就走到了第三阶段。

从2002、2003年开始启动，到现在大概花了三四年时间，我们启动了对事业部业务群的整合。什么叫事业部业务群的整合呢？就是说，把那些和传媒业不太相关的东西剥离开，让大文广集团去管理。演艺等等这些文艺院团慢慢可以剥离出去。主要把我们的管理重心放在管好新闻媒体、管好广播电视、管好传媒业、管好娱乐业，这些东西是我们的核心主业。在管好这些东西的基础上，把内容上相近、资源可以共享的频道频率制作公司相关实体能够整合在一起，形成一个个相对独立的事业部业务群。我们就会看到现在这样一个模式。我们这个集团现在大概是这么一个情况。集团下面直接管的是这些事业部，SMG，我们的新闻中心。底下还有很多类别，可以展开，变成了一个个集群化的管理。这就是我们资源整合的一个发展。

目前，集团的事业产业规模大致是这样。截止到今年上半年，我们集团正式在编员工有5000多人，其中从事广播电视制作的将近3500人左右。集团的年轻化是比较突出的。35岁以下的员工占到了一半以上。大学以上学历大概百分之七十四这样一个规模。广播电视人员最多，这些年平面媒体人员开始增加，因为我们办了《第一财经日报》这样一些报纸之后。目前，我们集团管的大概电视方面有13个模拟电视频道，日播出量大概是258小时。11套广播频率，日播出量214小时。平面媒体方面，我们和广州日报、北京青年报一起合办了第一财经日报。《哈画报》是我们少儿频道延伸出来办的一份报。《每周节目报》是平面媒体方面的。新闻媒体方面，有线数字付费电视、IPTV宽频网络、流媒体手机电视等。最主要是我们的媒体业务，然后还有一些相关业务，包括一些延伸，像制作公司、演艺经纪等。

2001年集团成立时的广告收入是18.5亿，整体集团的销售收入是19.8亿。到了2005年，我们的广告收入已经达到了31.1亿，销售收入达到了37.5亿。那么今年预计我们集团的广告收入可达34亿，整体销售收入可以达到44亿。我们可喜地看到，广告收入在逐年增长，多元结构在逐步形成。我非常强调集团的营销结构要进一步合理化。广告业务是传统媒体的核心的商业模式。广告收入占到了整体销售收入的绝大部分。2001年成立时，广播电视广告占到了93%，7％的收入来自其他。这些年我们努力增加其他收入。经过4年努力，广告的绝对值在增加，但是在整个营销中的相对比重降到了82%。其他收入在增长，包括购物电视、版权发行、新媒体中的很多收入、演艺经纪、娱乐性的旅游秀等等。2006年上半年，我们的广告收入进一步跌到了78%，其他收入占到了22％.。所以，多元的结构正在逐步形成。我们认为集团正在向一个良性的方向发展。广告是媒体的主营业务，是媒体赖以生存的基础。但是广告的增长空间，随着竞争格局的形成，蛋糕就那么大，它的上升空间阻力是非常大的。其他多元收入的增加以后也许对整个集团是个平衡结构，但我们一直强调，集团要把主业放在传媒业本身。在过去的几年，我做了很大一项工作，砍掉跟我集团业务不直接相关的东西。比如我刚说的100多个公司。有相当一部分公司是不赚钱出于亏损状态，肯定是要清理掉的。现在挂在集团下面的不到20个公司，相当一部分是和传媒有关的。甚至有些公司还是有钱可赚，但觉得对集团来说牵涉的精力太大，和主业相关也不大，有的是卖给社会上其他公司，有的是承包给个人，还有的就关掉了。所以，这些年，我们在这一块收缩我们的核心，把核心竞争力就放到传媒业和娱乐业本身。其他行业尽管有机会赚钱，但我们觉得也是有所为。有所不为。

下面我主要谈谈集团的改革与发展。第一点谈我们的战略转型，就是我们的宏观思路是怎么走的，是怎么推动我们集团的战略转型。第二，根据给我的题目，围绕资源整合跨媒体经营，围绕这两个方面，把我们集团的战略转型、品牌运营打造产业链等融汇在这些点中谈这些问题。我们研究要把这个集团带到什么方向？我们的资源基础很明显，控制了上海几乎所有的广播频率和电视频道。在上海我们也取得了很大的宣传优势，但是这个集团是不是仅仅做好广播电视业就够了，是不是还应该做大做强？那么发展方向在哪里？我们当时经过研究首先提出了，有两个战略转型，称作两个转变。第一由为播出而制作转向为市场而制作。目的一个，就是为了播出，有了播出，电台有了收听率，电视有了收视率。有了收听率、收视率这两个数据就可以卖广告。卖完广告打掉成本，就是利润。这事传统的广播电视一直经营中间非常简单的商业模式。多年来，这也是我们最主要的模式。但我们提出，制作出的节目除了满足集团自身播出平台外，还能满足更多的市场？比方说，我们制作的电视节目能不能二次版权开发，再销售给全国各地的兄弟台？能不能再把我们的节目销售到海外华人媒体中去？然后制作的节目能不能为新媒体的平台，如网络宽频电视IPTV等业务提供内容制作？我们的市场不仅是内部的平台，更重要的是整个传媒的市场。

第二，由这个理念的转变形成了我们下一个定位角色的转变。我们要努力从一个地方性的广播电视播出机构逐步转向一个面向全国乃至全球华语世界的内容提供商、发行商、服务商，这么一个角色的转变。在这方面，有些案例只得我们学习研究的。举例来说，像第一个转变，播出化制作转向市场化制作。尤其是广州的市民都知道，像TVB至今还是华人电视媒体中，我认为是最强的。它的强势不在于它简单的覆盖，它有21亿港币的广告收入，全球的节目发行大概达到19亿港币。它的电视剧和综艺节目在全球华人世界节目中的发行就可以挣19个亿。它的广告和它节目库的开发形成这样的良性。它今天在制作节目时的思维和眼光并不仅仅瞄准香港市场，更多的是让全球华人看。TVB的电视剧在内地市场卖的也很火，创造了内地收视的很多奇迹。

TVB它是一个地方性的广播电视播出机构，同时它也是一个面向全球华语世界的内容提供商、发行商。所以有很好这样的案例。像香港这样的地区能够诞生TVB这样媒体定位的角色，那么在中国内地我们能不能去尝试，切合自己的实际来做一些工作呢？在围绕这两个战略转型，我们提出一系列具体战术上的做法。比如资源整合方面是可以尝试的，产业上打造产业链，品牌的运营，合作的共赢模式等等来这样做，努力希望通过战略转型和战术上的推进后，形成以广播电视为主业，以及相关传媒娱乐产业多元发展的产业格局。逐步把那些和我们集团不太相关的行业清理出去，把所有的注意力、、资金流向、人才技术优势、管理精力等都集中到传媒和娱乐行业本身。把这一块做大做强，形成我们的特色。这是这几年我们坚定不移走的道路。

关于资源整合的问题。资源整合我们走了两个侧面。一个是对内，内部资源。那么多的电视台、广播电台、那么多公司那么多人，如何整合？而是外部社会上还有很多资源，如何整合？内部资源优化整合，外部资源开发性整合。这一两年，中宣部和广电总局不再强力推动集团化的浪潮。但在01、02年前后，集团化成为一种流行时尚。。03年时，我去哈佛搞一个亚洲商业论坛，有天讨论中国媒体。我代表中国大陆唯一的代表去做了演讲。演讲完后，有个学生问，中国现在集团化战略整合好像是一种流行趋势，在西方媒体产业眼光来看，中国这些集团都不是真正意义上的产业集团，你如何看待这个问题？我们当时所成立的大部分集团都是一种行政推动形成的，因为中央的推进，因为省市领导的关心支持，所以包括我们集团本身。现在就面临这样一个问题，当时这个集团的成立是行政外力推动的产物。当它成立后，集团发展不可能还依靠政府推动往前走。这就面临一个转换，把一个行政外力推动的集团逐步变成一个具有市场内驱力的集团。市场才是根本的引导。市场需要集团内部进行怎样的化合反应，管理体制如何调整，必须听市场的。如果不能完成这样一种角色或管理的调整，这个集团永远停留在行政化的结构中间。目前，我看到很多集团还存在这样那样的情况。我认为核心的问题是能否完成这样一种角色转换。当然这里面，确实也有很多复杂的问题。

我们认为集团化的发展关键在于资源整合。成立集团目的就是通过集团资源共享，降低成本，提高效率。这是核心问题。同时，资源整合也是上海广电深化改革创新核心理念。上海十多年的改革发展来说，资源整合一直是一条脉络。当时，几个电视台分立的时候，就已经把后面的行政物业形成了物业中心，技术都已成立技术中心整合在一起。我们集团走过的整合历程分为这几步：01年成立时，我们把广告经营资源、节目营销资源整合掉了。当时三个电视台两个电台都是各自独立经营广告，独立采购电视剧、外面节目。对电视台说，广播电台最主要的收入是广告收入，最主要支出抛出管理成本和人力支出外，一是采购节目，还有是采购设备。当时，已有技术中心，设备已经进行集中管理的。当时我们把广告全部收到集团上面成立广告经营中心。节目营销也是，成立影视剧中心，把所有电视剧的采购权、编排权全部上收。这个整合，在某种意义上来说，对那些广告公司不太公平，形成了一种新的一轮的垄断。但是，对减少恶性竞争的局面，提高单位广告时间的产出来说，是有积极效果的。这些年，我们集团在广告上的快速成长，一方面，是我们集团的产业结构调整后，包括节目质量、收视率提升、创新方面带来的影响，另一方面应该说与当时我们果断采取这种强势整合是有直接关系的。02年，我们推动体育资源的整合。广播电视中各有自己的体育报道部门，像韩国亚运会，几个频道都派人出去采访。当年我们就把广播电视中的体育全部整合在一起。03年，我们进一步推动财经的整合。广播电视的财经资源的整合，就诞生第一财经日报。还有影视剧的整合等等。04年，我们开办少儿频道，少儿资源整合。05年是我们打硬仗打攻坚战的一年，完成了三大资源整合，称之为电视资源整合、娱乐资源整合、广播新闻资源整合。就是说，把电视所有的新闻整合成电视新闻中心，把四个广播新闻频率整合为广播新闻中心，组织架构也调整，业务流程也变化了。然后，娱乐资源全部整合变成集团下属的四个与娱乐相关的事业部。

分析一下市场，有三种外部资源值得我们去发现。一种叫后补资源、一种叫竞争性资源，一种叫垄断性资源。后补资源是说这种资源跟我集团的产业发展是互补性的，能够形成一种良性嫁接。我们的思路就是，我们的一部分资源要和社会上的后补资源实现良性嫁接，打造完整的产业链。原来只挣广告的钱，现在要去挣广告以外往上游再挣些钱去。竞争性资源就是，你做他也可以做，你做了他就没的做，或是他的市场就小了。他做了，你的市场份额就小了。这种竞争性资源我们认为要尽早进入，然后谋取那份市场份额。社会上有很多资源是被专业机构、政府部门垄断在手上的。这些资源能否通过市场化运作商业化手段拿过来？垄断资源就是说你拿了别人就没有，它不可再生。

深深感谢市委宣传部的领导、《广州日报》的领导的（支持），我们也为共同努力、实现这个梦想——办成百年大报、中国的《华尔街日报》、中国的《金融时报》一直在努力。所以在报纸这一块，我们做了一个整合性的运营，在此后，在杂志的领域我们也在探索。《第一财经》杂志，我们和欧洲的VNU?集团在合作，可能今年年底或者明年初，我们会在该杂志方面会有些探索。另外我们在网站方面，《第一财经》的官方网站已经正式开通，官网应该也不错。在出版方面，我们正在和上海的一家出版集团谈判，想办一个“第一财经”的出版有限公司。这样，我们就从办广播电视“第一财经”，办出了报纸，办出了杂志，办出了网站，还要办出版公司，但是通讯社还不能随便办，所以图暂时就画到这个地方。也就是说，我们作出了一个跨媒体的财经的多媒体运作平台，用一个品牌来延伸。大家很有意思地看到的一个问题就是说，我们这个饼图还有下半部分，那么下半部分怎么去做这个事情呢？上半部分活跃着的都是我们的新闻工作者、大众传播媒体，但是下半部分，我们“第一财经”正在做的是专业人士，不是新闻记者，是分析师，是财经专业人才，是把上半部分采集来的大量的财经资讯信息进行深度加工、二度加工，加工成深度的财经的延伸产品，再销售，创造信息的增殖效应。第一步干的工作是指数。我们发现一个现象，全球看来很多指数都是媒体指数，比方说，道·琼斯是什么？道·琼斯不是证券交易所，它是美国的一家媒体机构，下面就有《华尔街日报》，CNBC也是道·琼斯和NBC的合资企业。英国的“时报指数”是英国的《金融时报》推出的指数，“日经指数”也是日本的日经媒体集团，“标准普尔指数”是美国标准普尔这个财经出版社诞生的指数，所以指数都是媒体指数。我们能不能来做指数？我们没有经验，但是没关系，可以找国际合作。我们的资源和它们成熟的经验、体系嫁接之后，我们04年9月份和道·琼斯合作推出了“道·琼斯——第一财经中国600指数”，就是把上证和深证交易所内600个最大的上市公司作为我们的成分指推出这个财经指数，这个指数产品我们是销售的，目前主要卖给两类机构：一类是媒体机构，我们卖给了《华尔街日报》、亚洲《华尔街日报》、路透社，你看路透社现在报道中国的指数产品时都用的我们这个指数；第二是我们卖给一系列的大的投资机构，比如美林证券、高盛银行等投资银行、证券分析机构，这个指数已经成为海外机构衡量中国证券市场的一个标杆性的标准，它们也看上证指数，但上证指数只是一个参考，也许它们不太相信，也许它们有自己的评估体系，海外评估中国市场是用我们这个指数的。我们随后又推出了“道·琼斯——第一财经中国行业领先指数”，就是在每个季度，我们都对每个行业进行分析，比如说航空行业、零售行业，甚至具体到家具行业、润滑油行业，每个行业都给行业指数分析产品，这些指数也是销售的。现在我们和道·琼斯是共同投资、共同分享，在“第一财经”的收入中占很大一块，在指数上就赚不少钱。还有行业分析报告，每年我们都出行业分析报告、行业数据、金融产品，包括一些榜单的评选，地产大会、商业领袖的评选，这样，“第一财经”从最早只干广播和电视，变出了一个品牌覆盖的产业链，做了整合性的开发。我讲一个数据大家就可以理解“第一财经”现在的运作：在“第一财经”改革以前我们没有品牌，只有上海电视的财经频道和广播。2002年，广播和电视的广告收入只有600万。05年所有的广告收入是将近1.8个亿，今年将突破2个亿。可以看出来媒体有多大的能量，把其中的价值开掘出来可以做很多产业的运作。

比如说“哈哈”，当时广电总局要求各地都要办少儿频道，我们也办了一个“东方少儿频道”，里面有一个青少年都很喜欢的动画人物，是频道的代言人，我们征集名字时，小朋友们都同意给它起名“哈哈”。我们最近希望广电总局同意把“东方少儿频道”改名为“哈哈频道”，我们有“哈哈”网站，我们和中国福利会合办了一个份“哈哈”画报。这份画报现在在上海卖得非常好。原来这份画报是亏本的，它是中国福利会办的一份儿童读物，薄薄的，纸张很粗糙，印得也不好，我们把这份读物拿过来，一年给它20、30万块钱，就把它买断过来我们来经营。现在这份画报完全改变了，变成了一本可以看，可以听，打开里面有时有小的八音盒可以听音乐，可以摸。比方说，书中问“熊猫的舌头是什么样的？”里面就有伸出来，小朋友可以摸摸看，熊猫的舌头是很粗糙的。还可以玩，里面有些拼图游戏可以玩。我们还做了一个儿童国际文化公司，是演舞台剧，以前有个《马兰花》，现在我们重排《马兰花》，在上海已经演了300多场，青少年很欢迎。“哈哈俱乐部”、“小荧星艺校”、钢琴学校等第二课堂都可以赚很多收入，选拔小主持人可以到电视节目里，从办一个电视频道、打了一个品牌发展为一个产业链，这一块也形成了一个很好的架势。最后讲讲集团怎么来做跨媒体的运营，主要是新媒体的运营。大家可以看到，我们集团在产品、事业部、“第一财经”的层面都在做跨媒体运营。我们每做一件事情，都想到能不能在多种平台实现整合运营。一个成本投下去，在所有平台上分享。价值链能不能一步步开发，赚完一笔钱之后，能不能再第二次、第三次在赚利润。

此外，集团这几年快速地推进到新媒体的领域中去，希望在新媒体中间实现集团的跨越式发展。我们做的尝试和努力基本是这样一个情况，我先花一点点时间把技术的东西讲一讲：新媒体大概有以下几种情况，图的左边传输的通路有空中的卫星覆盖、有线光缆和宽带网络（电话线），无线的移动通信和数字电视，这三种形成的终端也是三种：电视机、电脑或手机等个人媒体终端，电视的应用有几种：卫星电视的覆盖，我们将推行直播卫星的覆盖，理论上可以收到几千个电视台，今后的发展很快的；接受有线的数字付费电视，节目更多；我想讲讲IPTV，业界讨论的也很多，但现在我无法演示，因为广东还没有开通业务，但在哈尔滨和上海已经开通。简单来说，观众还是看电视，但要装一个机顶盒才能看，但是到家里的电视信号不是通过有线光缆，而是通过电话线传输的，当用户申请装IPTV的时候，电信公司将你升级为宽带用户，电话线可以打电话可以上网还可以传电视节目。用户把电话线的插头插到机顶盒上去，再联到电视机上去。电话线成为传输电视信号的一条新的通路。这有什么好处呢？在宽带网路上，是通过互联网的IP协议来实现传输电视信号的，最大的特点是可以实现互动的。比如说，在上海已经有1万多户用户，每天几百户地在增加，在哈尔滨，有7万户用户在享受我们的服务。如果你正在看《广州新闻》节目，忽然宣传部的罗部长给你打了个电话，如果装了IPTV，你可以按“暂停”来专心听电话，但是邻居家的节目还在正常进行。打完电话以后，按下“PLAY”键就恢复正常观看。你家的电视已经落后于正常播放，就可以快进，现在可以以倍速播放，直到追赶上，就恢复正常播放。也许你没看清楚某条新闻，就可以倒退回去看，“重播”一遍，现在可以连续倒退2个小时。要看昨天的节目，就用“电视回看”的功能，在日期、时间等菜单里面调出来看。我们还放了很多大量的库存，3000小时的电视剧、电影，观众可以随时调出来看。原理在于服务器，我们在电信的机房里放了很多服务器，在电视节目播放的时候，服务器将其一一录下，当遥控器控制机顶盒的时候实际上是把服务器中的节目调出来，这和电脑上网的原理是一样的。IPTV可以做时移（时间移动）、VOD也就是点播的功能，现在已经实现了玩游戏、卡拉OK的功能。我们现在已经和一些唱片公司签约，也许明年我们会把上万首歌曲放到服务器里面去，下一代的产品遥控器上装一个麦克风，用遥控器就可以唱歌。现在我们要逐步实现上海和哈尔滨的用户可以在电视机上打在线游戏，远程教育、医疗都可以放在上面。下一步，我们要推广的是打电话。

今年春节李长春同志到上海来，我们向他演示了用IPTV打电话。他说他以前看到的画面中人都抖动的、不连贯的，但我们的IPTV非常流畅，一点问题都没有。哈尔滨和上海的观众和通过探头看到对方，用遥控器上的麦克风当话筒。这是一个刚起步的事物，尚待发展，涉及到有线网络之间的复杂的关系。但它是新型的业务，是很具有生命力的业务，是一个典型的三网融合的一个应用性的业务。宽频电视也是一个新的业务，也用宽带互联网传输，但是它的终端是电脑。它和IPTV有区别，它用公网传输，IPTV用的是局域网，用户和服务器都在网内，所以是安全可靠的，防法轮功、外面信号插入。但宽频电视则是在公网上，所有的信息都可以进来。目前有两种手机电视在运营，其中的一种是流媒体，就是一定要通过中国移动等的移动通信网络传输，目前我们是2G状态，带宽不够，以后要3G以后信号才会流畅；再就是DMB，我知道广州电视台在做这个，北京广播电台也在做这个，我们也正在和东方明珠合作，当地面的数字标准确定以后，欧洲叫DMBH，韩国叫DMB，来源于电台的广播发射信号，我们把模拟信号数字化以后，就变成了DIGITAL AUDIO BROADCASTING，可以夹带一些数据流，就可以夹带视频信号、电视信号，变成了M，就是MULTIMEDIA，多媒体，变成了数字多媒体广播。原来电台的信号可以变成电视信号，手机里只要装一个DMB的信号，就可以看电视，图像非常流畅。目前已经有应用，但是政策上暂时有些问题，信息产业部和广电总局在一些问题上看法不一致，广电总局想用卫星的方式来做，不主张用S波段、L波段，而信息产业部不想用韩国的标准，用中国自己的标准。但总的来说，这些都是新媒体的发展方向。

我们集团在集团层面上投了很大的精力，在做好传统媒体广播电视等的运营之外，在所有业务中都有涉猎。我们是我国最早获得IP电视、手机电视牌照的媒体集团，我们也是最早商用的。我也知道广东的同行最近也获得了牌照，我们很钦佩同行作出的努力，我们也希望和同行共同努力来探索新兴媒体的市场。我就不展开讲新媒体业务发展的情况了。总的来说，我们的新媒体业务都在盈利，东方宽频公司已经成为了一个盈利公司，互动电视已经盈利，东方龙手机电视从今年6月份开始盈利，7月、8月也都盈利，已经连续三个月盈利了。我们所有作的努力，一方面得益于中央，中宣部、广电总局、新闻出版署过去几年大力推进文化体制机制改革，我们顺着势作了一些探索；第二个方面，上海的地方领导对我们的事业很支持；再则全国各地的同行对我们关心和鼓励、支持，广东的同行和我们共进步、共战斗，在大的我们共同交流改革中的心得体会，在《第一财经日报》中完全是在一起努力做大做强我们的媒体产业。

回答：事业部里面的结构式非常复杂的，没有划分得很清楚，是一个交叉状态。我可以举个例子来说。比如说电视新闻中心，新闻电视中心的主任下面有四块，有一个新闻综合频道，新闻综合频道就没有总监了，就由事业部总体管掉了，就是频道整体是在事业部中间，频道不再设总监，节目编排也是中心统一来管的，不是频道来管的。新闻娱乐频道不是这个中心管的，是综艺部管的，因为这个频道是偏娱乐类的综合性频道，但是它有新闻，东方卫视也不是它管的，东方卫视是一个独立体。还有一个频道，纪实频道是一个纪录片频道，有些新闻专题节目是新闻中心提供给它的。所以新闻中心这里面已经没有频道这个概念了，他就是中心主任，下面的部门是本市采编部、国内采编部、国际采编部，就是负责采访；编辑也是对口各个频道的，所以已经没有频道总监这一个层面了。但是我们集团内还有一些频道总监，比如纪实频道，就没有频道中心，它虽然很小，只有100人左右，但也是一个事业部，但频道的总监和新闻中心的主任是在一个级别上的。

回答：我这么看：其实我们上海和广东、广州的情况确实不一样。我每次到广州来出差，广播听得少一点，但电视节目我一定会看，我觉得省台、市台的节目都做得相当不错，但是和香港台的竞争相当的激烈，这和我们在上海面临的情况截然不同。我们也面临竞争，但是竞争也许是不够充分的。比如说这些年，我们电视频道的收视份额跌得很厉害，我为此非常忧虑。我到集团来工作的时候，电视频道在上海本地的收视率在86%左右，这是相当吓人的一个数字。但是上海只允许全国不到10个频道落地，当时全国各地都有卫视。那时候上海严格封锁各地卫视进入上海。另外，01年，上海的广播电视广告总份额只有18个亿。02年我们启动了，说要办东方卫视，当时堂堂的上海卫视，只有5400万广告收入，今年东方卫视的广告收入是多少？3个多亿。那时候市场是不开放的，总份额也只有一点点；我们将地方性的卫视改革成全国性的卫视，面向全国，同时提倡“开放天空”，要服务全国，首先要海纳百川。在03年一年之间，全国所有卫视都在上海落地了，目前只有深圳卫视没有在上海落地。一落地之后我们节节败退，我们的收视率从86%降到了68%，中央台和各地卫视对我们的市场影响非常大。我反而觉得竞争是好事，才能刺激我们，说垄断，广播和电视捏在一起是垄断，但竞争之后才有垄断。如果没有引入外部的对手竞争，我自己跟自己竞争，市场只有越做越小。兄弟台、周边的江苏、浙江台也要来和我们竞争，每年的招商会都开到我们家门口。我的观点是：整合资源一定要的，在市场竞争白热化的情况下，如果内部诸侯还纷争不断，要集团领导去协调、做思想工作是不行的，我们要坚决地整合，将精力集中到做节目当中去，做出贴近当地百姓生活的节目。

回答：任何集团的发展都是一个阶段性的产物，今天我们统了，不代表永远都统，要根据竞争环境和目标方略来决定集团自身的发展战略。现阶段我们要做大作强，要夯实基础，但下一个阶段，我也在思考，是不是管得太死，各个事业部没有活力。如《第一财经》，如果管得太死，它怎么在市场上做一个独立的竞争实体？所以还要授权管理、事权分割。我们和广州日报、北青在上海开董事会也重点探讨这个问题。01、02年集团化很流行的时候，一个是有WTO签订后外资媒体要进入，我们要做大做强来和外资竞争；而且当时国际上媒体集团通过合作取得了发展。但现在我们发现，国际上大媒体集团出现“分”的趋势。比如Viacom（维亚康姆）现在一拆为二，MTV分割出来，对华尔街来说也更好。以前也有美国在线和时代华纳的合并，但现在还是要分开，包括贝塔斯曼也在做拆分的工作。当时整合和现在拆分都是对的。在我国，行政是一个推动力，但集团来说，如果真的把媒体作为一个产业，就应该思考，市场需求是什么，市场资源要求分，就应该分，要求合就应该合；始终是一个矛盾关系。

您管到管理时间的问题，我也感觉到，开始是人推着事情走，人发动事情；等到事情起来之后就是事情推着人走，所以时间分配压力非常大。我也不是一个很轻松的领导，我生活得也相当累，我们集团的同志都知道，这些年我基本没有节假日，平常也是深更半夜回去。但也不是我一个人这样，媒体同行没有一个人能安心睡一个安稳觉的，办新闻事业如履薄冰。但集团发展以后，的确要通过科学的管理来平衡时间，有效地授权，抓事业部就是一个事权分割的模式，集团有一个总裁，有很多副总裁，每个人都分管一大块业务，我跟他们之间是有一个充分的授权的，他们和底下的事业部也都有一个授权的管理，通过授权的管理，让责、权、利都能够到位，我们也通过一些经济目标的考核，来体现他们劳动的价值，体现激励的机制。但确实，媒体的老总是潇洒不起来的，政治的责任、发展的努力都需要他们去争取。这些年，我总的来说，是把握方针政策。我曾经有一段时间，在刚开始做集团整合的时候，我象一个牧师。在大会小会上讲那些思路，最长的有一次，从上午9点讲到下午1点，要让所有的人都理解，让中层干部们都了解，拿国际的国内的很多案例来说明，战略的执行必须通过这种方式让大家形成共识。把我的思想变成大家的执行力。还有一条也要抓实，就是媒体中间，特别是国有媒体中间有一种机关化的烙印和痕迹。没有好的激励机制，没有好的推进力，改革是很难推行到实处去的。我是很实的，我们的同事也比较害怕，我有时在具体问题上是紧紧咬住不放的。晚上9、10点钟开会是常有的事，甚至12点开会，会开到3点，第二天还得上班工作。有些具体的节目我介入也是比较深的，象“家有好男儿”，我就是在第一线指挥、探讨节目，这个节目的主题歌也是我写的。要让你的团队信任你，让他们觉得你不仅能吹牛，你也能干事情，他们才会信任你，跟着你走。这只能说是我自己的一点体会吧。

回答：是有这个问题。我们当时收这个权利的时候，很多频道也曾经提出权放给他们的话，可以做活很多节目；甚至一些生活服务类的节目能够拉动广告。但这个问题上我们反复考虑，在两者难以兼得的情况下，我们只有取其重。我觉得整合以后控制价格、折扣，避免恶性竞争也许给我们带来的效益会更大，所以就把广告的权利都收掉了。但是收了之后，我们第一年的广告价格是提升了，但你也会注意到，一些在频道里可以开发的资源没有得到开发。从05年开始，我们在广告中心又成立了一个部门，叫做整合营销部。它专门专门做硬广告之外的与频道相关的广告开发。它的广告公司下面，但是人员是派到各个频道里面去。比如说综艺节目，就算在放一块标牌、主持人面前放一瓶水都可以产生经济效益。