第五章 创新经营:新经济的核心


  新经济的核心创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的不竭动力。创新是企业常盛不衰的源泉,是新经济的核心。纵观社会经济的发展,创新引导着人类文明的进化历程;创新开创着人类社会的前途未来;创新蕴藏着人类发展的无限生机。
  新经济时代的竞争首先是科技的竞争、人才的竞争、创新能力的竞争,它一改以往那种以资源、资本的总量或增量为主的竞争模式,使创新优势弥补资源、资本上的劣势。在新经济时代,随着全球大市场的形成,企业普遍奉行成本一质量战略。全球性信息网络的形成,使得技术扩散的速度加快,因而造成产品和工艺在技术上的趋同化。企业间竞争实力,就体现在创新能力上。惟有大力创新,不断推出新技术和新产品方能在市场中站稳脚跟。与此同时,技术贸易壁垒也必然随着市场竞争的加剧而日趋强化。在这种形势下,开发自己的技术,提高本国和本企业的创新能力,就成了新经济时代的基本要求。如此一来,企业管理就不再是一般意义上的信息管理,而是创新管理,并把通过管理提高企业的创新力和创造力作为经营的核心。
  美国《商业周刊》1999年3月的一期评出了美国业绩最优秀的50家公司。这50家公司在经营管理方面最突出的特点就是积极创新,首先是公司领导人在经营方法上敢于创新。其次是他们高度重视科技产品和服务的创新。
  正如通用汽车公司总裁杰克·韦尔奇所说的,在目前这个竞争激烈的新经济时代,一个企业家最差劲的表现就是缺乏创新、不思进取。没有知识和技术创新,对一个企业是非常危险的致命信号,西方企业界流行一句话:“不创新,即死亡。”
  美国《财富》杂志每年评选美国最受推崇的公司,其标准除了要有良好的管理、产品质量和财务状况外,更重要的一条是还需要有一种不可缺少的要素一创新精神。他们认为,创新是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱欢迎态度的企业行为方式,这种行为方式必须渗透于企业上下才能发挥作用。正是由于这种创新,美国企业多年来在高科技领域保持领先地位,新产品层出不穷,以此推动以美国为发源地的“新经济”浪潮在全球发展。一、技术创新:新经济发展的银带1.技术创新是新经济企业的生命之源
  在某种程度上,世界各国的差距主要就是科技创新的差距。纵观世界强国和经济大国,无一不是科技大国。当今世界,各国都致力于将科学技术和现代管理有机地融入经济发展和社会生活,国际竞争已进入了以高科技为竞争焦点的新阶段,高新科技的战略地位日益凸显,一国的高新科技创新与发展水平直接影响着综合国力及其国际竞争能力。
  新经济时代,科技创新的价值含量会更突出地体现在前沿性的学科领域,诸如信息科学、生物工程、空间科学、海洋科学。专家系统和人工智能、复合材料、激光与光纤,以及有益于环境搞新科技和管理科学技术。这些前沿性的学科领域正在迅速发展,并且改变着世界面貌、人类生产和生活方式。
  因此,迅速提高科技实力特别是技术创新能力,已成为发展新经济的当务之急,这是关系民族利益、民族地位乃至民族生存的一个迫切任务。科技创新一定要从科学、技术和市场的关系的变化,要从企业、产业和学校、研究院所的关系变化,要从科学技术和管理科学、人文科学之间的联系及全球性的角度来考虑并注重科学的作用。以前的技术是以总结经验为主,而今天的技术尤其是高技术,是基于科学的技术,今天的技术创新如果没有科学的支撑,没有科学方面的突破,要想有真正的、大的技术创新是不可能的。1998年年初,美国总统克林顿在一份关于21世纪发展战略的报告上曾经指出,今天的技术是经济增长的主要引擎,而科学是引擎的燃料。今天的技术没有科学的强大后劲,技术创新是很难的。新经济时代,科技创新更多地要着眼于把新设想转变为新产品、新工艺、新市场这一应用层面。
  对企业而言,技术创新是创造名牌产品的保障,而生产适销对路的各种名牌产品、技术含量高的产品,则是企业立足市场的基础。因此,技术创新从根本上来说是企业生存和发展的基础。当今飞速发展的科学技术以及科学技术在生产中的广泛应用,使技术进步对于企业生存和发展的意义今非昔比,只有不断开发、应用新的技术,实现技术创新,才能使本企业在市场竞争中领先一步,获得成功。这方面,许多世界知名企业提供了很有说服力的经验,而中国广东科龙集团的成功也是一个很好的范例。
  12年前,科龙公司用9万元滚动发展,如今已有员16000人,产业涉及五大方面,拥有11亿元固定资产,年均增长速度达35%以上!公司生产的容声牌冰箱、科龙牌空调和三洋科龙牌冷柜享誉全国并出口海外,在消费者心目中拥有很高声望。其中冰箱的产销量从1991年起连续6年在全国名列第一,1996年产销量突破180万台,占全国电冰箱总产量的20%。科龙公司创造的骄人业绩,成为20世纪90年代中国家电行业飞速发展的·一个缩影,给了世界一次次惊叹。
  只有12年成长经历的科龙公司,成了国际跨国公司走向中国市场首先要征服的对象。国外一大公司的总裁曾公开扬言:我们要用同科龙公司一样的检测设备,分解容声冰箱的各项性能,在中国制造与容声冰箱技术参数相同的冰箱,宁肯亏损2.5亿元,要让容声冰箱在中国消失。
  科龙人采取的第一项措施,就是加快自己的技术创新,提高产品的技术含量,提高产品的档次,以此来应对竞争。科龙集团加快成立了香港科龙发展有限公司,加快了技术研发的步伐,加大了对技术更新的投入……经过这一系列的举措,在激烈的市场竞争中,科龙人不断集中独特的技术,开发优质新产品、提高技术含量、加快技术更新、引导新潮流成了科龙精粹的一大特色。在国内首创电子除臭的旋转功能的是科龙容声;在国内首先开发出无氟电冰箱,率先推出全自动除霜功能的是科龙容声;首家推出大圆弧门,太空流线型冰箱外观的是科龙容声;花费3000万日元,从日本引进风靡世界的热转式冰箱外观,又一次带动我国冰箱外观革命和产业升级的还是科龙容声……。
  科龙终于凭着不断的技术创新,在激烈的市场竞争中站稳了脚跟,并且得到了持续不断的发展。现在,科龙又在日本创建了一家电器研究所。研究所的所长,一位日本冰箱企业的负责人坦率地说,如果真正掌握好一些关键技术,科龙占据国际冰箱市场的主流地位将有希望。
  从科龙的发展历程我们可以看到,技术创新确实是企业的生命之源,对于新经济企业发展具有极为重要的意义。
  2.技术创新论体统企业再创新辉煌
  在新经济浪潮的冲击下,传统产品裹足不前,新产品发展缓慢曾是很多企业面临的窘境,此时谁有抓住技术创新这一破解难题的金钥匙,才能让企业的发展步入正轨。索尼公司的决策者也是在企业徘徊不前时,调整经营思路和经营战略,果断地转变了航向,把市场定位于数字化技术系列产品,试图利用技术进步及不参与价格战的集中效应确保公司利润。
  人们当时是怀着疑虑的态度庆祝索尼公司成立50周年的。1996年5月,日本企业巨人索尼公司似乎出了故障:销售额连续4年在2250亿法郎左右徘徊。传统的产品裹足不前,新产品发展缓慢,好莱坞的制片厂一时也难以实现增值。总之,索尼公司已经到了转变航向的时候了。
  集团的新领导、60岁的出井伸之终于为企业带来了人们所企盼的新战略。出井伸之很快确立了新的目标:数字化技术。
  “出并战略”的第一步是微电脑市场。1996年6月索尼公司在美国建立了第一条个人电脑生产线。索尼的微电脑虽然没有什么特别之处,但它的图像和声音质量明显高于其他个人电脑,其内存程序的容量尤为惊人:家用电脑内装了IGB的软件,从百科全书到各种游戏应有尽有。索尼公司还充分发挥了其生产电子元件的领袖地位:如显示器、硬盘、光盘驱动器等等。
  尝试进入电脑行业是索尼公司的新战略之一。首先,日本的高级管理人员开始意识到,只有那些与网络有关的产品才会有市场前途。产品的附加值今后将不是来自盒子,而是来自盒子里面的内容。正因为如此,索尼公司领导人表示,他们今后的对手将不再是飞利浦公司或汤姆森多媒体公司,而是美国的微软公司。
  介入信息行业给索尼公司带来的另外一个教训是:电子王国今后再也不能像过去那样单枪匹马地投入战斗了。芯片可以用英特尔公司的,元件可以用苹果公司的,索尼公司应当和康柏公司联手,将重点放在个人电脑如何与摄像机结合上。同样,索尼公司还学会了在DVD的开发和生产上避免与东兰或松下公司发生冲突。这不是胆怯,而是一种明智的行动。新经济背景下的企业似乎都应该明白这一点:今后的市场将不可能被某一家公司所独霸。
  在日本,出井伸之与著名的澳大利亚鲁拍特·默多克新闻公司开展合作,建立了一系列名为“JSKyB”数字化电视台。在美国,索尼公司不久前进入了数字解码器市场,拥有了“NEXTLEVEL”公司5%的股份。
  这方面的市场是十分巨大的,因为美国大部分有线电视台都希望采用数字化技术来播放节目。未来3至5年内,数字解码器的市场需求量将达1500万个。
  为保持索尼公司在大众电子产品方面的霸主地位,出井伸之提出了另外一个策略:开发数字化技术的系列产品,如手机、数字化相机以及新型的CD机等。数字化产品的销售额在1990年时仅占索尼公司销售总额的10%,这一比例到1997年提高到了30%。
  在电视方面,尽管存在着激烈的竞争,但索尼公司由于推出了新型的16/9型号电视机,因此仍然出现了增长的势头。1997年,索尼公司在法国共销售了20万台16/9型的电视机,而1998年的销售量达到35万台。
  索尼公司在法国的成功是该公司重新获得生机的最好体现。1997年法国电子市场的销售量比上一年度下降了2%,而索尼公司的销售量却上升了10%。索尼公司法国分公司总裁让一米歇尔·佩尔贝说:“我们所拥有的市场份额可望达到20%。”
  索尼公司的秘诀是什么?一方面技术的进步不可辩驳,另一方面不参与价格战,从而确保了索尼公司能够获得可观的利润。当然,通过这种方式获得好处的不仅仅是索尼公司一家,但能够利用这种“集中”效应的日本企业只有索尼一家。创新带来了发展,科技盘活了“索尼”。很多企业都希望赶上或超过索尼的发展速度和发展规模,但很少有企业能真正从技术创新入手发展自己。索尼为此提供了鲜活的、有说服力的创新经验。
  3.技术创新今IBM重现三者雄风
  PC技术革命打造了无数现代企业的新贵,也摧毁了一大批传统企业的遗老。“贵族”在没落,新生代不断涌现。所有这一切企业间翻天覆地的变化,都源于技术创新。技术创新凭着它神奇的力量决定着今天每一个企业的未来命运。
  在国际商用机器公司(IBM)几乎被自己曾帮助发端的个人计算机技术革命摧毁以前,该公司是一个榜样——不仅是本行业的典范,而且是整个美国及至全球企业界的典范。如今,在卢·格斯特纳领导下经历了5年的磨难之后,IBM公司相信自己能够重新扮演这一角色。格斯特纳是怎样做到这一点的?这样一个业务广泛的技术企业究竟能否与更为专业化的对手一争高低?
  仅仅在几年的时间里,IBM公司就发展成世界上规模最大的计算机服务业务,并在1995年超过了实力与之最接近的竞争对手电子数据系统公司(EDS入1997年,IBM全球服务部的营业收入为193亿美元,比1996年增长24O,是1990年的将近9倍。服务收入占公司1997年赢利总额的1/4——服务部门在公司所有业务部门中的重要地位仅次于硬件部门,并且成为公司赢利增长的主要动力。1998年,全球服务部的销售额接近IBM公司销售总额的30%,并获得全世界计算机服务市场至少10%的份额。1999年在全美50强及全球500强企业中,IBM都名列前茅。一个濒临没落的贵族企业重展王者雄风,其秘诀只有一个:不断地进行技术创新。
  正是由于IBM的高技术专业化的创新之路,计算机网络以及因特网的迅猛发展也似乎正在使IBM公司恢复其对计算机业的把持。复杂系统的整合和管理方面的专门技术忽然间变得奇货可居,功能强大、不出故障的服务器也变得供不应求。昨天看似还无法适应一个开放标准、专门化和不断变化的世界(即微软、英特尔和康柏的世界)的蓝色巨人,不仅重新回到了赛场,甚至自认为最终可以赢得胜利。
  格斯特纳得出的一点关键的感悟是:如今技术已不仅仅是生产工具,技术创新已经成为公司经营之道的根本,因而也就成为公司总裁面前的战略问题:他和他的同行们把技术创新看作是公司竞争优势的主要源泉。
  从客户的角度来看,20世纪60年代初出现解体的计算机技术产业也许是创新和激烈竞争带来的一个奇迹,而在当时,该行业给人的感觉却是一片混乱。企业希望整合不同的计算机平台和应用程序,使之联成网络,但它们不知道如何下手。而且,在推崇核心能力的时代,企业未必想自己掌握如此复杂的技术。许多企业转向电子数据系统公司(EDS)和计算机科学公司(CSC)之类的专业计算机服务公司以及大型会计师事务所的咨询部门寻求帮助。
  所有这一切使格斯特纳确信,IBM公司的规模及业务范围不但不是公司的弱点,相反,它们实际上使公司能够得天独厚地提供解决方案——他相信这正是客户要寻找的东西。问题是如何使公司不同的部门在一起工作。结果,这个问题的解决部分地依赖了公司羽翼未丰的服务部〕。这个部门后来被称作“全球服务部”,它是几年前由邓尼·韦尔什悄悄创办的。韦尔什曾经负责管理过IBM公司捐献给国家航空航天局(NASA)航天飞机计划的计算机。在开始的时候,该服务部门是IBM公司替政府管理大型计算机系统的经验的产物。韦尔什认为,在EDS公司发了大财的企业市场中,IBM公司的这种专门技术得不到利用是根本没有道理的。IBM公司所能提供的广泛的技术资源很快给首批客户留下了深刻印象。
  由于认识到庞大的规模和深厚的技术资源使IBM公司拥有了作为解决方案供应商的巨大优势,格斯特纳理应受到赞誉。而因特网这一特殊现象的出现则是他的幸运之处。因特网突显了IBM公司的优势,并使其重新置身信息技术的中心。
  IBM公司在1995年意识到了因特网的重要性——比微软公司早了大约一年。1996年,公司宣布了其“电子商务”战略。该战略的宗旨是向企业证明它们怎样才能组成建立在因特网基础之上的虚拟贸易圈子。在这样的圈子里,买主和卖主可以会面并且安全地进行任何类型业务的交割。
  格斯特纳认为,因特网是一场只有在“所有事物都实现了数字化”之后才会停止的革命。因特网的总体实质就是无处不在。这使IBM的各项优势有了用武之地——这些优势包括可靠性达“五个九”的大型服务器(据称运行可靠率为99.999%)、巨大的储存能力、没有安全保护的数据库、大规模处理能力、专业系统整合技术以及战略策划等。
  为了使公司跃入台式计算机网络技术的领域,格斯特纳在1995年拿出29亿美元的巨资收购莲花软件开发公司。尽管困难重重——收购大型软件公司的工作总是出奇地艰难,但对莲花公司的收购还是成为IBM公司的一桩成就。
  具有讽刺意味的是,IBM公司硬件业务中损失最惨重的部分是个人计算机,而且这一结果更多地是由于疯狂的价格竞争。而不是IBM的经营方式所引起的。IBM公司与市场销量第一的康柏公司一样,一直受到堵塞了销售渠道的积压库存的影响——而像戴尔公司这样的直销商则避开了这一厄运。不过,IBM目前正在着手通过使生产更加贴近需求来解决这一问题。
  IBM公司已经重新找到了出路,对此几乎没有人会持异议。同样重要的是,该公司还为其全面从事计算机业各类业务的做法找到了根据。通过全球服务部,格斯特纳创造了一门令人惊叹的新业务,其规模以每年超过20%的速度稳步扩大,每月新雇员工1500名。到2003年,全球服务部的收入将占公司总收入的一半。
  依赖于或迷恋于传统王牌产品、名牌技术的企业,当从IBM的前车之鉴取得真经:没有不朽的名牌,没有永存的企业。创新才能带来活力,技术创新正是传统企业驶入新经济高速路上的通行证。4.YAHOO!公司踏飞的税秩
  不是人们不明白,而是新经济时代变化快。仿佛一夜间,这世界是凭空冒出了一批超速致富的企业尊重代。而新陈代谢的速度更是惊人。昨天还是行业领袖,今天已成过眼云烟。在这大浪淘沙、适者生存的新经济浪潮中惟一不变的便是技术创新。这是企业尊重代腾飞的秘诀,也是信息先锋雅虎的成名法宝。
  20世纪90年代中期美国华裔杨致远和斯坦福大学研究生院同学戴维·费洛共同创办了YAHoo!公司,其股票1996年4月12日在美国全国证券商协会自动定价系统市场上市,首日挂牌即创佳绩。YAHOO!股票,当日最高价29.9美元,与发行价13美元相比,涨幅竟高达230%!成为该证券市场去年在上市当日表现最佳的股票。
  使用Internet的人们都知道,YAHOO!的功能是将Internet网络上的信息进行分类编组,形成系列索引,便于人们查找;另外还有电子邮件地址搜索目录,覆盖面很广,令人们在使用In-ternet时非常得心应手。除此之外,YAHOO!还推出“YAHOO!软件”,对象是8一13岁的儿童。美国硅谷地区的“圣荷西水星报”将YAHOO!软件比喻为18世纪瑞典博物学家林奈,因为他的植物分类学使自然界变得井井有条。而YAHOO!软件也使纷繁的信息网络世界变得有条有理。
  杨致远创办企业是在他学业未竟之时,他7岁随父母从台湾移民,创办公司时才26岁。1994年他在斯坦福大学电子工程研究所攻读博士,苦于在lute。t上找一个有兴趣的题目需时良多,于是致力于设计出一套系统性的编目办法。1995年3月他们用约50万美元创建雅虎公司,其产品大受同学欢迎,当时研究所的学生电脑工作站门庭若市,结果引起校方抱怨,最后他不得不离开斯坦福大学而专注于他的事业。
  目前,杨致远持有YAHOO!公司500万股股票,每股股价为32美元,按股票市值计,个人财富已达1.6亿多美元,真是一夜之间成名,一举进入美国亿万富翁之列!
  杨致远知道,一家公司的成功,必须充分重视技术创新、资金和管理科学应用。他是如何募集充足的资金,组成有卓越经营能力的管理团队,如何快速使YAHOO!价值能被社会大众接受的呢?杨致远的秘诀是——共享。
  他不仅舍得将公司的股票与他人共享,而且把公司的重要经营管理职位拱手让人,使自己专注于技术的创新和开发。YA-HOO!公司的董事长、总经理和三位副经理都是由外界的专家担任的,这些专业人士分别在经营管理、市场开拓、财务调度。产品开发等方面有着丰富的经验;公司的董事更是由传播界、出版界、电讯网络界。金融界和财经界的仅使者出任的。
  也正因为有这样卓越的经营管理人才,公司才能在短短一年的时间内,以特别股的方式一次次募集到所需的资金,并且募集的条件一次比一次优厚:第一次以每股二角募集到约100万美元,第二次以每股1.95美元募集到500万美元,第三次则以每股125美元募集到6375万美元,而第四次则以每股13美元将260万股票公开上市自由买卖。该公司在股票上市前总计募得7000多万美元,加上公开上市的3000万美元,共拥有1亿美美元的资金,足够公司未来3年的发展及业务开拓了。
  为什么YAHOO!这样的小公司能吸引到这么多优秀的人才呢?杨致远运用的办法是以极优惠的价格使这些人拥有公司的特别股。如该公司的总经理年薪不过10万,但却有权用每股2分的价格买公司股票110万股;又如一位董事不拿薪,却有权以每股1元买11万股,当然同时公司又规定,这些特别股买进后4年才能自由买卖,以防止董事们在股票上市后即抛售,促使他们首先把YAHOO!公司的长期发展放在首位。
  YAHOO!运用这个办法将公司的命运与私人的利益巧妙地结合起来,并使公司迅速与世界级的公司结成合作伙伴,互相投资,交叉持股,形成策略联盟。
  技术创新可以分为基础性技术创新和发散型技术创新。前者将研究成果进行商业化,一旦成功,可带来领导型市场机会,如Internet就属于这一类;后者则在前者基础上,并以前者为依托,在相关领域进行较小规模的创新。杨致远的YAHOO!就是这一类成功的典范。二、严合创新:新经济发展的核心1.产品创新是新经济企业发展的动力
  作为企业,技术创新永远是生存必不可少的手段。技术创新的结果便是促动企业不断设计、生产出市场需求的各种新产品。产品创新是技术创新的延续和深入。
  一个企业能否持续不断地进行产品创新,开发出适合市场需求的新产品,成为决定该企业能否实现持续稳定发展的重要问题。尤其是在科学技术发展日新月异、产品生命周期大大缩短的新经济时代,企业产品面临的挑战更加严峻,不及时更新产品,就可能导致企业的灭亡。
  市场上没有永远畅销的产品,任何一种产品在市场上的存在都有时间长短之分,这是由产品生命周期理论决定的。产品是为了满足市场上消费者的需求而产生的,不同时期的消费者存在不同的消费倾向,所以对产品也就提出了不同的要求。能够适应消费者需求的产品会在市场上存在;过时的,不能满足消费者需求的产品,会失去在市场上存在的理由而被市场所淘汰。一个企业能自觉地迎合市场的变化,开发相应的产品,企业就能够不断发展,否则,企业的生存就面临威胁。不断变化的消费者需求,决定了企业必须不断创新产品。企业的生命是以其产品为载体的,企业产品的消亡,意味着企业以这种产品作为其史命载体的可能性消失,如果此时企业没有开发出新产品,企业就会随之消亡。市场竞争是残酷的,消费者是挑剔的,产品不会因为以前得到过消费者的宠爱,就永远得到消费者的青睐。因此,企业不断开发研制适应消费者需求变化的新产品,是一个企业永跨生命活力。不断发展的前提和基础。
  (l)产品创新是企业持续发展和成长的基础
  在新经济社会,经济的发展是可持续的,企业的持续发展是企业的最高目标。产品创新与企业持续发展之间存在密切的关系,可以说产品创新是企业持续发展的基础。这是因为,产品创新在促进企业自我成长过程中发挥着极大作用。多数企业都重视开发新产品,力图向市场投入更多的新产品,扩大本企业的产品市场份额。某类产品市场占有率的提高,可以使企业获得更高的利润。特别是新开发的产品,一般技术含量高,多为高附加值产品,这种新产品投入市场,必然使企业获得高收入,这对企业的成长无疑会起到很大的作用。
  (2)产品创新可以维护企业的竞争地位一般说来,产品竞争双方都力图通过新产品开发去取得某一特定市场的主导或支配地位。例如,当加拿大的米勒公司推出了LITE啤酒获得成功后,几乎所有的啤酒公司都相继投入了自己的类似产品,参加市场竞争。在几个月之内类似LITE的新产品有40多个,但由于米勒公司不断创新产品,结果其他公司都无法取代米勒公司在这一市场上的领导地位。
  (3)产品创新是企业适应环境变化的基本手段
  当企业发现消费者需求发生变化或者环境条件改变的时候,预示着企业的现有产品正出现衰退的可能,则必须采取产品创新的方法开发出新产品为企业寻找新的机会。以北美为例,当企业发现城市居民对酒类的偏好发生改变,人们不再像过去那样喜欢饮烈性酒时,便争先开发出品类繁多的低度软饮料新产品。另外,近些年,在工业市场上由于能源的短缺和人们对环境污染的愈加重视,现在很多厂家都把新产品的开发方向放到了高效、低耗、无污染的绿色产品的开发上。由于产品创新适应了市场和环境的变化,因此,也使企业能够在变化的环境中得以生存和发展。
  在产品创新方面,我国享誉世界的青岛海尔集团可以说是一个季常成功的例子。
  海尔集团生产的产品以质量稳定而著称于市场。海尔集团的产品往往成为消费者在选购家用电器时首先考虑的对象,海尔产品的市场占有率一直位居前列。但在1996年的夏天,上海一位消费者给海尔集团写信,抱怨市场上买不到适合夏天用的洗衣机。经过调查,海尔发现,原来,夏天人穿的衣服比较轻,比较薄,并且要天天换,天天洗。如果用通常的洗衣机洗的话,则既费水又费洗衣粉。了解到这一情况后,海尔立即着手进行产品开发,针对夏天洗衣服的特殊需求,三天后开发出了适合于夏天用的“小小神童”洗衣机系列,投放市场。果然市场对这一系列洗衣机的反响空前,此类洗衣机销售一空。受此启发,海尔针对不同季节,不同地域的消费者的不同需求,着力进行“产品创新”,开发出一系列新产品,如针对四川农民爱用洗衣机洗红薯的特点,开发出可以洗红薯的洗衣机等产品投放市场,取得了巨大的成功。
  从海尔的例子我们可以看出,在激烈的市场竞争中,企业只有做到不断地创新产品,做到在市场上“人无我有”,才能获得发展。
  产品创新依靠企业对技术的不断开发和对需求的不断满足。世界上从来没有一劳永逸的事情,不断创新才能永葆活力。2.产品创新造就为“a不落”公《
  新经济贵在一个“新”字。抱残守缺,困于陈规陋习,不思进取注定都将被新经济大潮冲刷殆尽。
  一个企业,即使它有辉煌的昨日,也不意味着它有成功的明天。设想一下,如果今日的家用电脑仍旧和50年前一样是成吨的庞然大物,怎么可能有今天的网络普及和PC业的革命呢?产品创新是今天每个企业致力追求的目标,也是每个企业得以成功发展的保证条件。吉列公司就是凭着经常变幻花样推出的独一无二的系列产品,从而保证了它的卓越声誉和促销记录。
  不论是在剃须产品还是在其他产品上,吉列都采取全球化、技术革新和减少成本的经营策略。不断推出附加值更高、价格更贵因而产生更大利润的产品是吉列常胜不衰的原因。其多样化战略的目标是打入那些为使产品增值而需要进行技术革新的市场。
  1998年4月,吉列北美及西欧公司执行副总裁罗伯特·G·金在纽约隆重宣布,该公司准备用MaCh3这种产品来进行该公司一有史以来最大规模的产品推销活动”。这个受到35个专利保护的新一代产品有3个刀片,它提高了剃须的效率和舒适性。吉列公司认为,它是一个“技术上的真正飞跃”。这家世界剃须方面的领导企业试图重使1989年推出for。r系列产品时的绝招。如果当时不推出这种标志着历史转折点的新产品,吉列公司可能就无法占到世界机械剃须市场的70%了。
  这一次,为了能够将赌注悉数收回,吉列公司用的是抬高价格这一招。吉列公司3年前就开始积极地研制这种新产品,它在研究和改进生产工具方面的投资超过7.5亿美元。把这种产品推向市场的预算是3亿美元,其中2对是在第一年投入。总共的投资超过优亿美元。投资可能很快就会收回。据负责男子剃须业务的副总裁约翰·达曼说,从现在起3年内,MaCh3的营业额将会达到10亿美元,其市场份额将达到20%一30%。
  吉列公司之所以决定采取果断措施,是因为这已成为必要。9年前投入市场的Sensor系列产品效应已经不足以刺激清淡无望的市场。因此,公司剃须刀方面的生意增长速度减慢。1997年的增长仅为1.58%。而1996年的增长率为7.6%。这期间吉列公司失去了几个百分点的市场份额。因为其主要竞争对手希克一威尔金森公司(沃纳一兰伯特集团)利用吉列公司的暂时平静再次采取攻势,在几个月前推出了“希克保护者”。
  吉列公司的反击很好地体现了它的战略:除了增加市场份额之外,它的目标还在于增加公司的营业额。为了达到目的,革新可能是吉列公司能找到的最好办法:不断地推出附加值更高、价格更资因而产生更大利润的产品。
  至少这是公司以前获得成功的办法。因为吉列公司的历史是由革新贯穿着的:1971年推出第一个双刀片剃须刀,1977年推出第一个旋转头剃须刀,1990年推出第一个装有双独立刀片的剃须刀。今天,55%的营业额是由那些推出不到5年的产品实现的。问题是要知道消费者准备出什么样的价钱来购买这种产品。Mach3的价格比Sensor高出35%。对于一种日常消费品来说,这不是个可以忽略不计的小数字。吉列公司的人则是相对地看这个问题的,他们说,对于一个剃须年平均预算为27美元的消费者,这种涨价一年将只不过是多花7美元而已,也就是每次剃须多花两美分。
  不管怎样,这种有点冒险的举动的成功取决于消费者的反应。在这方面,某些观察家持怀疑的态度,正如市场的消极反应所显示的那样:推出这一新产品的消息一宣布,吉列公司的股票价格在纽约证券交易所就下跌了4美元多。
  有鉴于此,为了使消费者踊跃购买这种新产品,吉列公司在资金上毫不吝啬。这种新产品1998年7月在美国和加拿大上市,同年9月在西欧上市。1997年,吉列公司曾大幅度削减广告费用,然而1998年它增加了这方面的预算。作为世界杯足球赛的最早赞助商,吉列公司曾利用这次体育盛会,通过大规模的促销活动来扩大自己的影响。
  吉列公司并没有因此放弃其他种类的剃须刀产品。因为,现在它比以往更加有世界性眼光。它的主导思想是:逐步让所有的消费者使用设计越来越精良的产品。1997年,吉列公司将Sen-_axce1投放到印度和前苏联地区,它们分别是世界上最大的和第三大剃须市场。
  3.永逸是领头羊的英特本公司
  以奔腾的速度不断领先的英特尔公司,其产品更新换代速度之快人所公认,几乎无人企及。然而在变化更快的新经济大潮中,英特尔公司遇到了真正的对手,那就是他自己。逆水行舟,不进则退,不进则覆。在产品创新上,英特尔挑战着自己的过去,挑战者自己的成就,挑战着自己的纪录。
  英特尔的微处理器是几百万台IBM型个人微机的大脑,1995年,当高级微型器件公司(AdvancedMicroDevices)、Cyrix以及别的公司跑来争抢时,英特尔赶紧开始生产新型奔腾芯片,同时,掀起了一场1.5亿美元的电视广告战。此外,英特尔每个季度还有高达35%的削价。结果,奔腾的销售额比486芯片初期销售额的增长速度快了8倍。
  对英特尔而言,它并没有太多的选择余地——对手们正在加速挑战的力度。AMD公司的486产品比英特尔晚了3年,但在奔腾面世仅两年后它就向市场投放了自己的586级芯片;NexGen公司只比英特尔晚18个月就开始出售奔腾级芯片。所以英特尔必须刺激对几乎没有竞争对手的尖端芯片的需求,以保障它55%的利润率。
  安德鲁·格罗夫的策略是以加速对加速,P6就是这场战斗中产生的第一个产品。过去,英特尔习惯以4年为周期,一个接一个地开发微处理器。格罗夫决定将不同产品的开发周期重合起来:在奔腾投放市场前24个多月就开始P6项目的开发。同样的,现在工程师们已为P7的开发投入了两年时间。据传闻,P6微处理器是自1985年386面世以来,英特尔在技术上取得的最大进展。芯片每秒能处理2.5亿条指令,这几乎是奔腾最快速度的两倍。为做到这点,P6事实上组合了两个芯片——本身的微处理器及一个处理数据速度极快的特殊内存芯心。它们被绑在一个两英寸见方的陶瓷组件里。为了让P6在危险的高速下对软件仍能游刃有余,英特尔从RISC先驱者如惠普、MIPS技术公司及太阳微系统公司那儿,吸取了一些复杂的技术。P6I作时就如同一位国际象棋大师,能看得很远。P6可以预见将以何种顺序处理哪些软指令。P6提前把软指令分配出去,以便让芯片里的4个并行处理单元忙个不停。这种“动态执行”使芯片每满啃一下就可以同时处理4条指令——首批P6每秒1.3亿次。“英特尔生产了一台高速马达,然后就围绕着它研制出了一辆跑车。”
  是的,英特尔还要花1年左右的时间,因为工程师们还必需开发出一整套可利用P6威力的计算机系统。英特尔清楚地记得,为了推动电脑生产厂使用PS,英特尔不得不自己生产包括母板在内的一些关键部件。事实上英特尔现已成为这些线路板的主要制造商。
  为了让P6买主们快点到位,英特尔还必须扩大它近些年来一直充当的木偶操纵者作用:促使软件和个人电脑公司开发新的急需大功率的应用软件,如多媒体及高容量通讯等,从而逼着个人和公司购买最快速的芯片。英特尔也开发了自己的电视会议产品及网络软件。
  即使利用自己的母板,英特尔也可以提供整套的P6系统。电脑制造商只需要把它们装在一起。既然英特尔已经为少数零售商和公司建造了奔腾个人电脑,那么它也能提供P6成品机。问题是英特尔的这种高速度是不是太危险了一点。
  一方面,P6实在是太复杂。它有550个晶体管,几乎是奔腾的两倍。这不仅在制造和测试方面对英特尔提出了从未有过的挑战,而且也让人担心再度上演以前发生的奔腾芯片缺陷事件。
  另一方面,P6产生的热量比奔腾要多得多。从目前来看,这会极大地限制P6的使用范围。可以肯定的说,不经改进的P6不可能用在膝上型电脑中。同时,P6仍落后于最新式的RISC芯片。尽管英特尔坚持说在运行个人电脑程序时,P6会超过RISC同类芯片。
  然而英特尔别无选择,他必须帮助开发诸如语音识别及电视会议等用得上P6威力的新型个人电脑系统,以及开发从工作站到服务器等新的先进系统。这些抢先开路的活动也在为P7铺平道路。最核心的问题是用户需要P6,当初消费者使用奔腾是由于PS多媒体的灵活性。而且消费者通常都要把家用电器保留两到三年的时间。对商业界人士来说,许多人仍在购买486机器。伯林顿上衣工厂仓储公司的信息主管说:“我们刚刚开始用奔腾。”现在安德鲁·格罗夫会为难吗?也许不会。今天,奔腾Il、奔腾Ill已经普及,谁也无法预料,假以时日,奔腾X、奔腾N又会带给人们什么样的新惊喜。对于英特尔公司而言,产品创新,奔腾不止,这是别无选择的生存之路。英特尔永远是领头羊,市场还没准备好,英特尔就去推动它,“让对手永远跟着我们好了。”英特尔成功的主要奥秘是以技术为先导,不断地赶超对手,在推动市场需求的同时,开发技术的创新。英特尔公司一直都在开发最新的产品,以求其产品的最好质量,从而占有大量的市场。它的总裁安德鲁·格罗夫说:“作为一名管理者,最重要的职责是时刻提防他人的袭击。”‘其用意就道出了他们的经营思想和经营策略,首先就是防止他人在技术和市场上超过自己,应给自己一种紧迫感,从而不断地改进技术,加快技术的更新换代。同时,以技术为依托,开发市场和新产品,从而占领更多的消费市场。因此,它们永远是领头羊,市场还没有准备好,它们就去自觉地去推动。从而英特尔总能立于不败之地。三、营销创新:新经济开拓币场的利器
  1.营销创新是企业打开市场的金钥匙
  企业拥有了新的技术、新的产品以后,如果仍沿用传统的方式去营销运作,那么创新的意义和作用就要大打折扣,甚至前功尽弃。企业还必须把生产的产品用创新营销方式推向市场,让市场和消费者更快的了解、接受,才能真正对企业的生存和发展起到有益的作用。
  而要使企业成功的产品在市场上成功地被消费者接受,则必须依靠不断创新的运作手段,为企业的产品尽快打开市场。在新经济市场全球化的条件下,营销创新日益成为企业打开市场的关键。
  营销创新有很多种,如商品定价策略的选择、品牌运作方式的创新、商品流通渠道的创新等多个方面。在这里,我们通过美的集团通过品牌运作来打开市场的成功例子看看营销创新对于企业市场开拓的重要作用。
  美的集团是广东美的集团股份有限公司的简称。在1980年,它是广东顺德一个小镇的小作坊。美的创业之初,其经历并非美的。在全国几千家电风扇竞争冲杀中,论设备技术,美的是小弟弟;论生产电扇历史,美的亦是较短的。但“美的”人不因此裹足不进,相反,敢于开拓,敢为人先,美的人在激烈的市场竞争中认识到自己原来的形象过于落后,应当树立一个全新的形象。因此,从80年代中期开始,美的开始了其品牌营销的创新。
  首先从创立的“美的”名字开始,“美的”美在其真善真美,美在巧妙,它作为企业、产品、商标之为一体的统一名称,作为表达产品质量和企业形象的美恰如其分,定能博得市场大众的认可。美的决策人还考虑到它是可以涵盖各个产品、各行各业、国内国际市场,它是一种“美的”事业,公司永远创业,无限发展。它的形象,给社会公众和消费者,以亲切感、优美感、愉悦感,共产生无尽联想。其次,美的集团在其广告策略上,突出品味高、质量高,目标就是造就名牌和名流企业形象。它除了在全国主要报刊和中央电视台做广告外,还推出巩俐电视广告片。他们在设计名人效应和名牌行销过程中,非得争取当今影坛红星巩俐出场不可,利用明星做广告其核心是突出美的是以创造完美作为企业精神,经营理念和行为准则的。
  美的人把创造美渗透到每一空间,贯穿员工行动,见诸一切媒体,同其企业文化水乳交融。该集团的建筑文化、广告文化。销售文化、开拓文化、车间班组文化,均具特色。“美的”CIS中的标准色,表现为蓝白二色,有如蓝天白云。美的工业领域的现代建筑群、写字间、标牌、名片、办公用具、事务用具、运输工具、包装设计、食堂餐具、洗手间等等,皆是蓝白相间的色调,与其生产的美的风扇、美的空调器等产品色泽相谐,给人赏心悦目,清新优雅的感觉。这种精心设计对于挑剔的现代消费者来说,也不能不产生一种挡不住的诱惑,对该企业及其产品油然产生一种良好印象。
  美的集团的品牌营销创新战略获得了巨大的成功。1994年实现销售收入20多亿元,出口创汇近3000万美元。
  美的集团的成功说明了适时的品牌营销创新,对于企业产品的推广和销售具有重要的意义。品牌战略创新的最终目的是让消费者乐于选择被宣传的产品,成功的品牌运作创新可以成功地把厂家的新产品推上台。美的集团正确的品牌运作创新,使其电扇产量居全国第一,美的空调迅速成为全国名牌产品,美的集团也进入了全国500家工业大企业的行列。因此,对于在市场经济条件下必须求得生存和发展的中国企业来说,根据企业发展的具体情况的要求适时地进行品牌营销创新以及其他营销创新,是企业打开市场的关键。
  2.营销创新是企业扩大市场的利及
  新经济给市场带来的巨大变化,莫过于传统市场的萎缩和新兴空间的扩大。这为企业营销带来了极大的困难和空前的机遇。
  在当今的市场环境下,许多的市场销售人员都在感叹生意难做,都在苦苦地追踪出路在哪里。通常的观点认为,生意不好做最主要的原因是市场疲软,消费者消费不足。但是,转换一下思考方法,在市场营销上做一些创新,则企业会惊奇地发现,原来生意并不是那样难做,在营销上进行创新,从而使市场不断得到扩大,也不是不可能的!
  这是一个突破传统营销思维、因地制宜、迂回占领市场的难得的机遇。现在的市场是不断流动的、变化的,它是守旧者的华山之路,它也是创新者的天堂之门。其难易、大小、好坏完全因企业而异。我们可以看到,从来就没有一套现成的公式或固定的市场操作方法能够适应不同的市场情况。在不同的时间、不同的地点,企业的市场营销要从白热化的竞争中脱颖而出,只有通过想别人所不想,做他人所不做,也就是说企业只有突破传统,突破旧有的观念,大胆创新,才能在夹缝中求生存、求发展。即企业必须要适时地进行市场营销创新,才能不断扩大市场,扩大市场占有率。
  同时,一方面市场竞争激烈程度的提高,使某一企业独占市场机会的可能性越来越小,尽管顾客的收入确有提高,但由于他们选择的范围扩大,以及所需要消费的项目越来越多,难以想象在某一单项上消费和使用的水准会单独提高,更何况就一般的大众市场来讲,消费能力依然十分有限。另一方面,随着总体社会消费水准的提高,消费的层次越来越多,无论是行业用户还是最终消费者,他们的独立性得到了大大的增强,口味和专业化需求也十分不同和苛刻。因此,在这种情况下,市场营销创新对于企业产品市场的扩大具有尤为重要的意义,真正成了企业扩大其产品市场占有率的利器。
  3.TCL成功的奥秘:营销创新
  广东惠州TCL集团是集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体,以通信和电子为主的大型企业集团。1996年,TCL王牌彩电总共销售了140万台,占全国彩电市场份额的7.5%,TCL彩电的快速崛起使得中国彩电业形成了南北三强——长虹。康佳、TCL王牌三足鼎立的态势。探究TCL王牌彩电成功的奥秘可以发现,公司采取的策略联盟的营销创新手段是其中的一个关键因素。
  策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段,它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟,交换彼此的资源以创造竞争优势。
  早在TCL公司发展之初,公司决策者就制订出“品牌优先”的战略,后来的事实证明,这是一个极富远见的决策,甚至可以毫不夸张地说,品牌奠定了TCL集团日后大发展的基础,也直接催生了TCL王牌彩电。
  1990年,TCL公司委托广东新境界公司做了一整套CI设计,“TCL王牌”由此诞生。当时,TCL公司为此项CI设计一举投入上百万元。在掌握了品牌及销售这两项附加值很高的关键性资源之后,TCL就完全具备了虚拟经营的基本优势,它甚至可以像耐克那样,不必拥有自己的工厂,以外发加工的方式经营,只是赚取品牌和销售这两块附加值最高的利润,同时也可以根据市场变化及时进行产品转向。结果,TCL选择了相对稳健的策略联盟,其联盟的伙伴就是香港长城公司。
  设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地,成立于1990年,没有内销指标,只是按境外来料加工的订单进行生产,到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌,在销售上陷入了被动局面。1993年,当国内彩电生产进入超饱和状态时,长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和TCL公司的合作对于双方都十分必要。在1993年,两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”,由TCL。长城和咸阳彩虹集团三家合资,各占相同的股权,TCL老总局孝先说,之所以邀请彩虹集团加入,是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是TCL,还是香港长城,都没有内销的资格,咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家各展所长,共同获利。
  1993年,中国彩电业实际已陷入到生产远远大于需求的困境之中,各地盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了100多家。国家已不准再上新的生产项目。为什么TCL公司敢在此时将大量资金投入在彩电业上呢?
  “彩电业并不是有丰厚利润的行业”,高孝先说,“但它对TCL公司是合适的。”高孝先说,当时TCL公司对彩电市场的判断是:虽然国内许多生产厂家在走下坡路,但国内大屏幕彩电几乎全都是由国外进口的,价格非常高,29寸的松下彩电要卖到一万三四千元,销售情况却不佳,问题的原因是产品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。
  TCL人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点,他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为,对于包括TCL在内的中国彩电厂商来说,大家一起做大屏幕,就等于都站在同一条起跑线上。
  “而当时我们的目标是,功能再简单也要把大屏幕彩电做出来。”高孝先说,“在中国你要全制式干什么?要丽音干什么?我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来,消费者就能接受,他们(消费者)的要求是一步步来的。”在这一原则下,TCL王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”大屏幕彩电,29寸彩电的市场价格在6000元左右,到年底已经售出十多万台。
  这一年,TCL王牌总产量的70%都是大屏幕彩电,一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。
  与香港长城的合作中,TCL除对产品品质的关键环节有所监控外,一心致力于“TCL王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。
  “TCL王牌”的品牌归TCL集团所有,这是策略联盟的关键。品牌和销售网络这两项关键性资源控制在TCL集团手中,使其在策略联盟中才不会导致被动和失控。
  TCL在这一品牌的推广投入很大。和其它公司一样,TCL在全国的企业形象宣传由总部统一策划实施。而各地分公司的情况就有所不同,TCL规定:各地分公司每年销售额的1%用来做广告,而各地广告额的一半由集团补贴,但要凭广告发票来报销。TCL的成功很大程度。是品牌宣传的成功,在生产大屏幕彩电之前,曾有一家韩国公司要求和TCL合作生产彩电,做的是韩国企业的品牌,由TCL负责销售,虽然这种方式对TCL来说风险较小,但TCL还是决定放弃,以全力做好自己的品牌。
  正是通过包含着上述创建品牌,产品定位,掌握品牌等在内的,以品牌为龙头的策略联盟,TCL集团的运营才能如此的富有成效。
  TCL集团的成功之处正好是我国大多数企业在经营中的薄弱环节,这些企业不仅仅是不善于实施以品牌当龙头的策略联盟,而且它们中的大多数尚处于品牌推广无术甚至缺乏品牌意识的低级阶段。TCL集团能够充分利用品牌优势,形成策略同盟,不可不调是高招。
  以品牌为龙头的策略联盟在世界上被许多著名的厂商采用。比如两家运动服装制造企业阿迪达斯公司和耐克公司早就使用这一手段进行经营。这几年我们商店里出售的阿迪达斯与耐克系列服装全部是在我国生产的。而且,通过策略联盟方式生产出的中国耐克鞋已畅销全世界,连美国总统克林顿晨跑时穿的那双耐克运动鞋都是中国福建生产的。四、服务创新:新经闻讯国市场的筹码1.服务创新是新经济公比克辛的筹码
  服务是企业今天探讨不尽的经营主题,也是解决不完的管理难题。其实,服务的标准和服务的动力都是一样的回答:那就是连续不断的创新。
  从20世纪70年代以来,国际市场上的服务就开始成为企业竞争的重要内容,服务与产品的质量价格和交货期等一起共同构成产品的竞争力。我国随着改革开放的进行,市场竞争的加剧以及消费者权利意识的觉醒和发展,服务也日益成为企业在市场竞争中取得胜利的重要“减码”。企业不但要为消费者提供价廉物美的产品,还要为消费者提供优质、高效的售前、售中以及售后服务。因为在买方市场上,企业要得到生存和不断发展,就必须不仅在产品上做到人无我有、人有我优,而且在服务上也同样如此。同时,消费者的需求是不断变化的,企业要适应消费者不断变化的需求,不断推出新产品的同时,也必须不断推出新的服务,要不断做到服务创新,这样,就在市场开拓与巩固的激烈竞争中,为自己取胜不断增加“破码”。
  国外名牌企业这方面的事例举不胜举。其实在我国众多企业中,也有很多服务创新的典型,他们通过服务创新取得成功更具代表性,也更有说服力。
  1985年10月,在北京举办的全国食品和包装机械展销会上爆出冷门,一家“挤”进来的乡镇企业,出人意料地签订了大额产销合同,占大会成交总额的万%,在强手如林的食品机械行业中鹤立鸡群,这家企业就是陕西省三原县的美乐公司。在全国生产奶粉和食品机械的众多厂家中,美乐公司这家乡办企业如何会取得如此引人注目的成果?这是因为这家公司一向坚持“用户第一”的经营方针,不但产品质量好,而且服务质量也十分出色,并且能根据市场和客户环境的改变而提供适宜的服务,不断地实现服务创新。他们的具体做法是:
  (1)提供配套的产品服务
  当时,很多企业还没有真正成为市场的主体,因此服务创新意识并不强,但美乐公司率先从这种境况中走了出来,适时进行服务创新,把“用户至上”真正落实到行动中。从签订合同到生产出合格产品,提供“一条龙”式的服务。实行“四保”:保制造、保安装、保培训、保生产,使用户放心。
  国内有许多乳品厂,不仅机器是美乐公司制造的,而且连厂房设计和设备安装也都是美乐公司一手承包的。建成投产后各项经济技术指标都达优秀。“美乐公司的机械是第一流的,他们的服务也是第一流的,他们为用户着想的精神特别值得学习。”这是很多用户对美乐公司服务创新的由衷感受。
  (2)根据用户需要提供产供销一条龙服务
  他们根据农民养殖户的特殊情况实现了另一项服务创新,即为提供羊奶原料的农村养羊户实行了一条龙服务。为了发展奶粉生产,他们从良种选育、疫病防治直至饲养技术辅导,每年都要花费大笔资金。美乐公司生产的奶粉获奖以后,国家决定实行优质优价,美乐公司把这份好处也给了农民,适当提高了羊奶的收购价格。因此,在别处羊只普遍减少的情况下,该公司四周的乡镇饲养的奶羊数仍稳步上升。为了扩大奶源,他们又以贴息的形式帮助农民扩大生产规模。
  (3)为美乐产品顾客提供完善的售后服务
  美乐公司对顾客的要求认真对待,对顾客的服务不断创新,提供最优质最完善的服务。20世纪80年代中期,正当美乐公司的产品供不应求时,西安市一位工人向公司反映,他买的美乐牌奶粉有少量焦粒,询问是否可以食用。按说奶粉里含有少量焦粒是正常现象,并不影响食用,回信解释一下也是可以的。但公司领导没有这样做,他们十分重视顾客反映的情况,公司一位副经理很快赶到那位工人家里,除了说明情况,用新奶粉换回原来的奶粉外,他们认真地研究了工艺流程,并作了相应的改进,使产品里的焦粒减少到不易见的程度,从而使其产品的销售形势更加红火。
  从美乐公司成功的例子我们可以看到,在很多企业还没有意识到服务的重要性时,美乐意识到了,并且不断适时地做到了服务创新,从而使产品的市场日益巩固和扩大,企业也得到了飞速的发展。当前,在市场竞争空前激烈的情况下,企业不断地提供优质服务,做到服务创新,为企业的发展增加取胜的破码,从而使企业得到持续不断的发展。2.“把客人的钱也当作旬邑的钱也”
  任何企业,服务都是一个坚持不懈的经营方针。其创新程度直接会导致服务质量的优劣。
  一个真正的企业家,他的经营方针或多或少都有个远大的目标。这一远大的目标,不是以赚钱为目的,而是要完成他心中长久以来形成的抱负。换言之,这些企业家们虽然开始时是以利己为出发点,但最终的境界却是利人的。当然,这种思想的形成,有的是与生俱来的,有的则是后天养成的,而美国的寇克旅游公司事业的发端,则恰恰是来自创始人寇克想方设法帮助穷人戒酒的服务创新。
  为了帮助人们戒酒,他特意组织了一个戒酒会。嗜酒的人,多半是精神苦闷、意志消沉。为了帮助他们摆脱精神上的苦恼,寇克决定让会员们看看外面广大的世界,接近大自然。于是,他把会期安排在铁路沿线的几个重镇上,让会员们有一个旅行观光的机会。为了减轻会员的负担,他还要求铁路当局在票价上打折优待。这就是他发展旅游事业的起点。
  每次的聚会,就成了这些穷人廉价旅行的机会。接近大自然与沉溺醉乡的生活,判若两个世界,由此很多人戒酒成功,寇克的名字也就越来越响。
  戒酒会的成功,使寇克酝酿出发展旅游事业的计划。他认为,不但戒酒的人喜欢旅行,一般的人也一定会喜欢。于是,他成立一旅游服务处,代客人安排交通工具。
  寇克为旅客服务,有一个最大的特点,那就是为旅客讲述旅途中的景物及历史渊源。例如:沿途都有些什么好看的地方,应该携带些什么样的食物等。他是个传教士,口才相当好,用亲切的语气娓娓道来,令人特别神往。
  寇克曾说:“虽然观光旅行是花钱的玩意儿,但作为一个旅行事业的经营者,一定要把客人的钱包当作自己的钱包。替他们能省一文就省一文。万万不可因为他们不熟外地的情形,而胡乱开价,抓他们的冤大头。”
  他所说的这句话,一直被这一行业的人奉为金科玉律,他的公司也以此话作为宗旨,在开拓各项旅游业务的同时,不断提高服务质量,从而最大限度地满足各层次顾客的要求。
  也许由于他自小就在外面流浪奔波,对出门远行者的心情了解得特别透彻。在他们生活起居方面,即使最小的地方,他也照顾得很周到。他常说:“出远门旅行的人,都跟小孩子差不多,需要特别的照顾和关怀。”
  经营旅游代理业务稍具规模之后,寇克辞去了传教士工作,成立了定克父子公司,专心开拓他的旅行事业。
  1851年,正值在伦敦水晶宫举行世界博览会,寇克抓住这个机会,想大大的做一笔生意,只是感到人手不够,于是寇克就让儿子充当他的得力助手。这次的博览会,寇克父子公司总共带去王5.6万多名参观者。他儿子负责在伦敦的接待工作,替客人安排交通工具、住宿,做得有条不紊,使客人感到没有一点不方便的地方。每批客人在去博览会之前,小寇克都扼要地把值得看的东西说明一遍,而且把参观路线印成小册子,每位游客发一本,好让他们在参观时“胶图索驻”。另外,小寇克为每位游客准备一顿廉价的午餐,以减轻他们的负担。因为博览会里面的饮食贵得吓死人,虽然去的人并不一定在乎,但能省钱总是令人高兴的。
  这些服务,对现代的旅行社来说,已算不得什么特别措施,但在那个保守的时代,这些措施是很新的创举,而且也符合了寇克的经营原则:“尽可能地使客人方便舒适;尽可能地替客人省钱。”
  4年之后,博览会在巴黎举行,寇克一次买下了鞠万张票,后来游客太多,他又增订10万张。仅仅4年的时间,他代理的游客增加了三倍还多,这一增长率实在是够惊人的。
  此时寇克感觉公司的事务不需要他操心了,于是,他想出另外一个花样:组织旅行团,到有“世界花园”之称的瑞士去观光旅游。在出发之前,寇克先派人出去打前站,安排茶水和休息吃饭的地方。
  这是一次很别致的旅行,“这次旅行,好像又使我们回复到儿童时代,它跟学生们郊游野餐的情调完全一样。”这是这次旅行者的共同感受。这次别开生面的旅行,一共花了21天,每人的费用才100美金。
  也许由于这次旅行办得很成功,旅客的反应非常好,所以寇克公司以后的业务中,组织特殊性质的旅行团,成了他们一个重要服务目标,也成了该公司的特色。
  寇克64岁时,身体仍很健壮,精力过人。当他在美国考察完后,认为在美国发展旅游事业比英国更有前途。于是,他把寇克总公司迁到纽约,并以此为基点,向世界各地拓展,使公司在国际上的名声也日益壮大。
  寇克父子公司所组织的几个特殊性质的旅行团,最为人们所乐道,例如创办百慕大蜜月旅行、巴厘岛观光等,都是很吸引人的旅游活动。
  “经营旅行观光事业,不仅带别人去游山玩水,更是探求新知识、新事物的先锋队”。这是老寇克的理想。因此,在他的子孙手里,寇克公司提供了不少很特别的服务,如:①每年组织一个探险队去非洲探险;③提供水上旅游活动;③为未来的月球旅行预作安排,而且现在已开始受理订票。子孙们这种“猛着先鞭”的竞争精神,颇有乃祖之风。
  当年老寇克以一个陌生人的身份,能以迅雷不及掩耳的声势,很快地取得美国旅游事业的霸权,就是得力于他那种事事抢先,不怕冒险的创业精神。刚到美国时,由于内战结束,美国人都在济手眼足为建设国家而努力,很少人会想到享乐,所以参加旅行团的人,多半是为了到海外去寻找贸易机会。
  寇克了解了这一事实,特别叮咛公司里替旅客服务的人员,要多了解前往地区的商务情形,随时提供给那些希望知道的人。他告诫导游:“除了使他们感到旅途舒适、招待亲切之外,我以为最重要的一点,就是让客人多了解要去的地方的民情风俗和山水名胜。”
  为了达到这一要求,寇充规定每一位导游员,要在船上向旅客作几次简报式的介绍。就像说故事似的,有时还用图表画片作道具,加强旅客的印象。
  由于寇克的做法处处都能使旅客感到新奇,不到几年的时间,寇克父子公司不仅在美国声名鹊起,就是在世界各地也逐渐建立起好的名声。
  寇克旅游业的成功经验显示,在激烈的市场竞争中,旅游业要想取得成功,必须提高服务质量,关心旅客,不断地推出新的旅游业务,敢于开拓新的市场,作为一个旅游公司的创始人,寇克从旅客的角度出发,替旅客考虑,为旅客着想,并订立一系列服务原则作为公司服务的宗旨,坚持不断地加以贯彻,从而使该公司在现今仍能在国际旅游业中处于领先地位。寇克曾经说:“我们要把所有委托本公司代理的旅客都当作即将出远门的朋友,只要根据这种精神去做,寇克公司永远不会被别人取代。”在这种思想的指导下,公司要求员工要想方设法为旅客着想,给旅客提供满意的服务,尽量使旅客在旅游中感到快乐舒心。由于寇克的精心服务意识和不断扩展业务的战略,使得该公司在世界各地都树立起良好的名声。寇克公司的这种狠抓服务质量的营销战略是现代旅业应该借鉴的。
  3.IBM:一切为了用户
  IBM的鼎盛时代是靠大型电子计算机创造的。计算机生产商的售后服务对销售起着决定性的作用。一开始IBM就十分注重对用户租用设备的维护保养。但在沃森一世时期,IBM对用户机器的维护保养是一种事后补救的制度,也就是用户的设备出了故障,就尽快地派人去维修,排除故障。如果不出故障,或用户不来报告,也就没有必要操心了。汤姆·沃森在担任了主管销售的副总裁之后,认为事后补救的维修制度已经不能满足用户的需要了,IBM应建立预防性的维护检修制度,也就是对用户使用的IBM的计算机,维修人员定期上门检修。汤姆·沃森认为,这样做虽然会增加IBM的支出费用,可在定期的检查中,服务人员能及时地发现用户使用的机器隐患,及时采取措施排除隐患,或及时做好预防工作,也就可以减少事故的发生,既防止小毛病恶化为大问题,又可以为IBM节省维修支出。综合起来看,这种制度在经济上可能更合理。另外,这种制度还给用户提供了更可靠的服务,更加强了用户与IBM的联系。当汤姆·沃森在沃森一世的办公室商量此事时,沃森一世却认为,定期巡回检修是在“修理没坏的东西”,纯粹是浪费时间和金钱,因而不同意汤姆·沃森的主张,父子二人为此还产生了口角。汤姆·沃森离开之后,沃森一世冷静下来一想,自己的看法也未必正确,打算听听主管促销工作的杰克啃尼的意见。杰克啃尼虽然对机器维修一窍不通,可他看到一些汽车公司也在试行巡回检修的做法,从中得到启示:IBM的机器远比一辆汽车复杂,更有必要实行定期维修检查制度,以便给用户提供机器使用保障。他也建议沃森一世考虑建立定期维修检查制度。从那时起,IBM的定期巡回检查维修制度也就建立起来了。
  IBM在为用户服务过程中,还注意到充分发挥自己的产业优势,这就是专门为服务用户建立了一个以电子计算机为手段的远程服务系统。IBM的这个远程服务系统可分为三个层次。第一个层次是一个报告系统,其功能主要是解决一些座落在较为偏僻、离IBM的销售中心较远的用户的资料需要和对设备一般性障碍进行自我处理等问题。通过这个系统,IBM的用户可以通过由IBM付费的长途电话向IBM的某个服务中心索要有关的技术资料,询问解决设备一般性故障的方法,报告当前设备运行的情况以及存在的问题等。远程服务系统的第二个层次是一个计算机网络数据库,其中存储着有关用户的资料、用户的设备以及使用中出现的问题、采取过的处理措施及其效果。这个系统不仅是IBM自己积累的一个经验数据库,为自己的服务人员提供优势服务准备条件,而且用户还利用这个系统可在服务中心的服务人员的指导下自己处理一些较常见的故障。这个系统与定期巡回检查维修制度相结合,大大提高了用户设备正常运行的水平和解决机器故障的能力,为用户节省了时间,也为IBM节省了开支。远程服务系统的第三个层次是IBM的计算机与用户计算机实施联网。当然,联网的用户大都是通信条件便利、地域较近的用户。IBM用于服务的计算机中装有分析问题和处理问题的软件,主要用来解决联网的用户计算机使用中遇到的重大问题。
  IBM的一些管理者谦虚地认为,IBM具有强大竞争力的原因就是全心全意地为用户服务,用户不仅能买到称心如意的产品,而且还能享受优质的服务。这两种利益是同时得到的。因为IBM实行了服务人员和销售人员一体化的制度。无论是销售人员还是服务人员,都掌握了这两个方面的技能,在同用户打交道时,都可熟练地提供两方面的服务。在许多公司,服务人员和销售人员是分开的,工作相对独立,各方只管自己份内的事情。IBM认为这种制度弊多利少。IBM要求自己公司的服务人员与销售人员密切联系,彼此互相理解,相互尊重,相互支持。在IBM,无论是服务人员还是销售人员也都明白成功必须靠相互支持。良好的售后服务可以扩大销售,而提供良好服务的目的也是为了扩大销售。所以,销售人员常常是进销售边服务,服务人员也是边服务边销售。
  服务人员和销售人员一体化在制度上也有体现。IBM大多数地区的办事处都组建有一组叫作新产品用途推广小组的专家,他们集中研究新产品的用途,学习各种调试方式,然后帮助营销代表向用户推广。此外,服务人员和销售人员之间还经常进行岗位轮换,以便他们更好地掌握两种技能,提供两种服务。
  4.本田公司:“顾客永远是国主”
  本田汽车之所以能赢得美国人民的喜爱,除了产品质量一流.之外,注重服务也是一个重要原因。
  在日本,成功的本田经销商很懂得“额外服务”的意思。你买了他的车,他便开始了对你漫长的服务历程:经销商会给你和家人寄来生日卡和晋升、毕业、结婚等人生大事的贺卡。如你的车子坏了,一个电话打过去,他们便会派人来取车,修好再送回来。这种优质服务在经销商看来是顺理成章的,如果没有这些,就不可能成为一名优秀的经销商。
  本田汽车打进美国市场时,公司员工都要学习如何为顾客服务。本田非常强调:经销商必须在所有领域(包括销售、服务。零件及旧车等)样样满足每一位顾客。当经销商做到这一步时,利润保证会提高。美国本田公司副经理艾略特说:
  “我们经常与经销商联系,因此他们的推销员自然知道如何做好售后服务。汽车推销员必须有足够的产品知识,当然我们也要求他们知道如何服务顾客。顾客服务的内容不胜枚举,像签约之后,确保交车的细节完善,即车子必须干净、正常运转,且附送车主手册等等。许多人不知道正确的开车方法,业务员甚至必须指导车主开车。当然,接车技工与会计人员也要显示同样的礼貌。再怎么说,经销商这个行业并不是拿了钱走路就算了,没有任何经销商愿意留给人这样的印象。因此我们一而再、再而三地向我们的经销商强调:卖车只是个开始。我们不断地重复:‘服务、服务、再服务,给顾客足够的服务,让顾客即使只是想到要和别的经销商打交道,都觉得是种罪过。”’
  服务顾客不是一朝一夕的事,优秀的经销商懂得,它是长久之计。正如艾略特所说:
  “要想在汽车业获得真正的成功,提供卓越的服务是很根本的。而且这种服务要能使顾客在下一次买车再回来。只要想想看,一个人的一生要拥有多少部车,就不难了解一部车的销售只是冰山的一角而已。一位顾客未来可能带来数十万美元的生意,而再度光顾的顾客也是公司最有力的口碑广告。假使一位终身忠诚的顾客,说服一个朋友或家人成为我们另一位终身忠诚的顾客,那么未来的业务量就会倍增。如果这个新客户又带来另一个,生意就会源源不绝。”
  优越的服务是长期性的,对顾客应一视同仁。“顾客永远是国王*这句标语最盛行的地方就是日本。日本人奉顾客为上帝。国王,带给顾客以温馨、周到、礼貌,本田已将这些带到美国来了!
  五、组织创新:新经济活力的源泉
  1.组织创新是新经济企业活力的根本
  由于我们人类的生存空间是有限的,自然资源存在稀缺性。在各种可能的用途之间最有效地配置人类掌握的有限的稀缺资源,即在可用资源的约束条件下生产尽可能多的产品,最大限度地满足人类的生产和生活需要是我们的根本目的。企业是构成新经济的基本单位,具有一定的社会生产功能。现代社会生产是社会化的协作生产,从资源配置角度来看,企业是组织生产、配置资源的基本单位。企业选择组织形式的最基本准则,即谋求成本最低,效用最大,采用最恰当的组织式以及各种经济手段,来利用有限的资源,以图获得最大的效应。
  新经济时代是经济高速发展的时代。随着世界经济的不断繁荣,各国出现了更多的经济贸易往来,科学技术的发展带来通信和信息革命,使世界各国紧密地联系在一起。繁荣昌盛意味着高速的发展和不断地变化和更新,同时也给企业带来更多发展的机会,创业若能在高速发展和激烈竞争的今天,与环境发展保持同步,就必须不断地调整自身结构,改变自己的经营策略,提高自身的水平与素质,增强适应能力,这不仅是环境发展的需要,同一时也是自身生存和发展的需要,企业组织创新成为人们普遍关注的问题,其重要性也越来越突出了。
  社会经济发展过程中,现代市场经济使企业自身的地位和利益受到多种复杂因素的影响,包括外部环境和自身条件处于经常的变动之中,没有组织的变革创新,它就不能保持原有的地位和相对稳定的市场份额。因此创新的动力和愿望是从保持企业生产和发展为出发点的。
  组织创新意味着打破原有的组织结构,并根据环境和条件的变化对组织的目标加以变革,并对组织内成员的责、权、利关系加以重新构置,形成新的结构和新的人际关系,并使组织的功能得到发展。其内涵在于组织从形式到内容,结构到制度的全面更新。
  组织创新在新经济企业发展中具有举足轻重的作用,它是新经济企业保持活力的根本,具体来讲,体现在以下几个方面:
  川组织创新是企业组织自身发展需要产生的行为
  企业组织作为一个追求利润最大化的经济组织,必然存在不断发展与扩大的内在动力。面对外部环境的变化,企业必须不断地完善和调整自己,以适应发展的需求。科技发展、企业成长壮大,企业战略的不断调整,原有的结构不能适应发展的需要和企业战略的发展要求,组织结构就必须相应地变革与创新。这是企业自身生存发展的必然行为,是企业组织内在需要。
  (2)组织创新是企业外界压力共同作用的要求
  社会经济环境的变化,科技的发展,市场需求的变化,企业市场占有率的变化,日益激烈的竞争,为获得生存和发展企业不得不认真研究外部因素的作用,调整自身的发展成长战略,重构组织结构,以增加企业适应能力,提高企业的整体素质。
  (3)组织创新是历史发展的必然要求
  在组织成长发展过程中,每一种形式的组织结构都与当时社会生产发展水平密切相关,与企业管理水平的发展相一致。企业组织每次较大的调整和变革,都凝结着理论和实践的结晶,如泰罗的计划与作业职能分离,法约尔的统一指挥原则,斯隆的事业部制的提出都是不断实践,不断创新的结果。组织理论在实践经验总结的基础上得以丰富和发展,反过来又推动实践的前进,促进社会生产的发展。创新不是自发的演变,而是历史发展的必然。
  (4)组织创新是企业生存发展的关键
  通用汽车公司通过组织创新,在5年内就占据美国汽车行业的领先地位。而福特公司则满足现状,无心变革,导致濒临破产,不得不实行组织改组,才重新得到繁荣。实践证明没有适应性强的强有力的组织结构,企业难以保持竞争力和生命力。伴随着企业组织的成长与发展,创新则意味着企业未来的兴旺。
  2.组织创新重振松下雄风
  多年来,世界上最大的消费电子产品制造商松下电器产业公司从未引起人们很高的重视。与追随时尚、锐意改革的索尼公司相比,松下公司及其生产的Panasonic品牌电视机和录像机看上去就像个笨拙的庞然大物,吃力地跟在领头者后面。日本制造业一些大公司的传统做法是:由领先的企业确定技术发展方向,自己只是照搬它们的技术。
  这种做法如今行不通了。森下弹一目1993年接任松下公司总裁以来,对松下公司实施了彻底的调整,使之成为更富有创新精神、效益更佳的企业。通过在公司实行有史以来最为雄心勃勃的全面改革,森下已使总部设在大贩的松下公司在数字电子产品领域跃居世界领先地位。森下说:‘俄已把企业多余的部门剔除掉,留下来的都是精华。”森下组织创新的招法引起众多在新经济浪潮冲击下的企业争相效仿。
  (l)重建松下
  ①利润。通过重点开发数字移动电话、数字视盘(DVD)播放机和I>’haarROM计算机驱动器等高技术产品,提高公司的利润。
  ②研究。把公司分布在世界各地的15个实验室在研究与开发方面的经费投入增加到占销售总额的6%,其中以数字网络技术为重点。
  ③管理。从以前的论资排辈转向一种以业绩为依据的报酬制度,增加公司主要管理人员的认股权。
  (2)数字之虎
  森下自从出任公司总裁以来,把利润较低的消费电器产品的比重从原来占公司销售总额的50%降到35%,转入利润更高的数字技术领域。已经在数字移动电话领域居领先地位的松下公司目前正同索尼公司争夺数字摄像机的市场份额,并在数字视盘播放机市场上保持主导地位。最重要的是,由于成为新一代移动电话、数字视盘播放机和数字电视机零部件的主要供应商之一,松下公司自身的增长势头日渐增强。
  松下公司的经营状况也因此日渐改善。公司的利润率已从森下出任总裁之初的2.8%增长到1997财政年度的4.3%。1997年,松下公司的销售总额达到600亿美元,净利润达26亿美元。森下希望,到2000年,公司的利润增长率达到7.5%。不过,由于日本出现经济衰退(松下公司50%的业务在国内),公司的经营状况颇为艰难,这对森下目标的实现是个不小的障碍。这就必须增加在技术方面的投资。该公司负责全面研究与开发业务的佐能说:“只有在技术上处于领先地位的企业才能生存下去。”
  有些人认为,如果松下公司想在数字及网络领域获得大发展,森下就必须对公司进一步调整。德累斯顿一克兰沃特一本森银行驻东京的资深分析家竹野说:“松下公司拥有一系列令人叹服的关键技术,理应获得更高的利润。”他指出,没有足够的重点产品是日本许多电器公司普遍存在的问题。但是,始富证券研究所的藤野反驳说,松下公司只要把它巨大的产品范围内的“各种产品实行一体化生产,就能获得利润”。
  (3)出售美国音乐公司
  森下没有虚度光阴。他逐步取消了无法收回贷款的项目,改组公司总部,撤销了公司的一个管理层。1995年,他把经营不善的美国音乐公司80%的股份售出,该公司经营的环球电影制片公司亏损了12亿美元。
  森下在硅谷建立一个研究与开发中心,这是他引进美国企业改革措施计划的一部分。网络化产品(例如未来的网络电视)已开始设计。佐能说:“最有发展前途的领域是数字网络技术。美国企业已使这种技术成为现实,因此说,数字网络在我们公司的经营战略中具有重要的意义。”
  前不久,森下采取了一系列在日本人看来富有创新意义的改举措施。他打算成为推行雇员认股权和与股票业绩挂钩的管理奖励制度的日本第一家大公司。森下还实施了凭业绩而不是论资历给雇员付报酬的改革。
  松下公司以身手不凡的形象登场令其竞争对手大为吃惊。两年前,索尼公司的高级职员常常嘲笑机构臃肿、步履艰难的松下公司。索尼公司董事长大贺典雄现在承认:“松下公司是实力强劲的对手,今后的市场竞争将会十分激烈。”显然,如今再也没有人敢嘲笑松下公司了。3.美国预失电视网的成功秘诀
  美国全国广播公司(NBC)总裁赖特引进通用电气公司的经营方式,组建由一流人才组成的管理班子,严格管理,制定长远的竞争策略,扩大业务范围,建立起一家前景光明的多样化媒体公司。
  1986年,当鲍勃·赖特成为美国全国广播公司的总裁时,他被讥为通用电气公司(GE)中亮度很低的灯泡之一。但是,他通过聘用能干的管理人员和制定竞争方略,使这只孔雀(该电视网的台标是一只开屏的孔雀)飞了起来。
  曾被贬为外行的赖特以精明的手法使NBC的业务从广播扩大至有线电视、新媒体和全球性电视,建起了一个前景十分光明的多样化的媒体公司。他组建了一个全是一流人才的经理人员班子,这大概是历来管理过这个电视网的最优秀的班子。他还使NBC连续四年在收入和盈利方面创纪录。1996年,该公司收入超过50亿美元,营业盈利约为9、5亿美元。
  从清晨的价大到就寝时的岭晚,NBC的节目大受欢迎。现在,这个电视网在文娱体育节目中居于首位,新闻报道方面的势头也很猛。赖特终于受到了敬重。
  不过,直到现在人们还不大明白的是,赖特究竟怎样重新为NBC注入了活力?这秘诀就是:赖特所做的正是批评他的人要他别做的事情。
  赖特和他的高级经理人员现在在以运用电气公司的经营方式经营NBC。他们从战略角度、全球角度和以长远的眼光来考虑问题。他们聘用意志坚强、充满自信的人。他们提倡从速和从简。他们强烈反对官僚作风。
  由于赖特推行他的双管齐下的战略,即在减少开支的同时寻求进入有线广播的途径,公司内部的关系一度极其紧张。这两个方针都不怎么得人心,但是赖特没有别的选择。他向膨胀的机构开刀,把正式员工从脱沙人减至5000多人,一年节省开支将近亟.2亿美元。
  在许多人看来,赖特减少用于有利可图的广播业务的支出。以便增加风险很大的有线电视的投资,这是愚蠢的行为。但是,赖特对有线电视的热衷,甚于哥伦比亚广播公司(CRS)和美国广播公司(ABC)的经理人员。
  赖特继续在有线电视上投资,购买一些地方性体育频道和专播法庭新闻及经典影片等等的电视网。所有这些频道和电视网现在都在赚钱。但是,他在有线电视方面的最大赌博当属NBC有线电视(CNBC)。NBC是于1989年建立起这个商业新闻频道的。后来,它又以至.5亿美元的价钱买下了这个频道的竞争对手,当时正在赔钱的财经新闻电视网(这个价钱远远超过该电视网的价值),从而确保CNBC能生存下去。自那以后,NBC把CNBC送进了6000万个家庭,尽管它的节目并不精彩。分析家们说,现在这个频道的价值约为13亿美元。
  他对他自己挑选的部门负责人失去耐心之后,赖特认定他真正需要的是一些拥有企业家魄力的经理。1993年年初,他聘用体育与娱乐节目制作人、当时在经营自己的公司的奥尔迈尔接管NBC的文娱部。
  在赖特征用的所有有魄力的经理中,奥尔迈尔取得的成果是最骄人的。他于1993年接管文娱部后,打破了部内的界限,规定了他和他的部门主管每天下午2时30分举行“作战室”会议的制度。他们在会上制定战略、找出问题、想出解决办法,其目标是倡导合作精神,杜绝事后批评,集思广益解决问题——这是通用电气公司所珍视的“消除界限”概念的一部分。
  迄今为止,这种做法产生的结果是十分可观的。这个电视网的促销机器威力很大。在奥尔迈尔领导下,NBC成了第一个不再在节目之间插播广告、使观念能毫不间断地从一个节目转入下一个节目的电视网。由杰伊·莱诺主持的“今晚”节目,在深夜节目争夺战中打败了韦尔奇的劲敌——CBS的戴维·利特尔曼。日间节目多年来一直是NBC的一个薄弱环节,现在还落在其他竞争对手的后面,但是,自奥尔迈尔接过领导权以来,孔雀电视网的收视率和利润都大有起色。
  不过,赖特不认为任何东西可以唾手可得。就像他10年前大力发展有线电视一样,他现在在欧洲和亚洲进行着长期风险投资。在这两个地区,NBC落在默多克及CNN和ESPN的后面。凭着通用电气公司中的朋友们提供的少许帮助,NBC开办为四个电视网:CNBC亚洲网,CNBC欧洲网,NBC欧洲网和NBC亚洲网。所有这些电视网此刻都在赔钱,但是,其用意是在那些可能急剧扩大的市场上获得一个立足点。NBC之所以在一些新媒体——例如提供金融联机服务的“NBC桌面系统”——上大力投资,其用意也在这里。在这方面,同样也不会有人指责赖特有自满心理。4.爱森纳赫汽车厂的网络式生产
  爱森纳替厂是欧洲生产效率最高的汽车厂。几年前,爱森纳赫汽车厂(原名瓦特堡汽车厂)还是一家在破产边缘苦苦挣扎的企业。当时,一万来工人在肮脏的工厂里懒散地为年产6万辆扣年代的瓦特堡牌轿车和货车而漫不经心地工作,平均每人每年生产6辆车。现在,该厂经过重组后成为欧宝股份公司所属的工厂,1840名员工每年可生产如万辆现代化的可赛牌汽车,平均每人每年生产近对耕。
  这就是65亿美元的新投资,加上组织创新即结合联邦德国的管理、熟练的技术工人和日本的精益生产方式,所带来的巨大变化。
  由于欧宝公司是美国通用汽车公司的子公司,所以说爱森纳赫厂的成功推动了美国通用公司的国际扩展和投资计划。通用汽车计划在阿根廷、波兰、中国和泰国等建爱森纳赫式的新厂,把海外生产能力提高25%。
  同时,由于汽车工业的技术含量日益提高,其生产方式也越来越精细——一个显著的例子就是,过去在汽车工业的生产中,只要能够解决2至3件突出的问题,就可以获得很大的成功;而现在,往往要在解决35或45件小事情之后,才能有得以改进的机会。正因为如此,尽管欧宝公司的其它工厂在按照爱森纳赫工厂的模式进行合理化的改造后,但就总体的生产绩效来看,它们还是比爱森纳赫要落后30%左右。而爱森纳赫工厂本身也处于飞快的进步之中,目前它生产一辆汽车的工时已经比1995年时18一对小时要少得多。
  爱森纳赫厂生产效率高的一个主要原因是它只生产一种车型。该厂在1992年4月生产的是阿斯特拉牌汽车,现在则只生产三门可赛牌车,工人的工作制度是三班制。这种工作制度从精益生产方式的观点看是最理想的状况。
  当然,爱森纳赫厂并不是通用集团中生产成本最低的,在这方面,最好的是欧宝公司在西班牙扎拉戈扎的厂子,该厂也生产可赛车。爱森纳赫厂与西班牙工厂相比成本较高是因为它没有自己的车身制造车间,冲压好的白车身件和80%的可赛车零部件,都要从西班牙运来。另一方面,爱森纳赫厂雇佣的是前民主德国地区的工人,虽然他们的工资水平比原来联邦德国的同事低23%,但比西班牙扎拉戈扎汽车厂的工资水平要高很多。爱森纳赫厂目前已注意到成本的问题,并准备着手解决。
  爱森纳赫厂在生产技术上与其它欧宝公司的工厂相比并没有太大区别,除了它拥有一项世界上独一无二的水基面漆技术之外,其它则毫无新奇之处。
  爱森纳赫厂采用的是通用公司称之为网络式的生产方式。与典型线性布置的生产方式相比,其工位布置是环形,工艺流程更合理,加工也更集中。经过长期实践证明,这种生产方式能降低对劳动力的需求,同时提高了生产效率。更重要的是,在这种网络生产方式中,可以把5个用以机动的机器人摆在这儿或放在那儿,在安排得当的情况下,会给工艺流程带来不同凡响的效果。
  爱森纳游厂的产品质量高于公司内部要求,但欧宝公司并不认为其产品是世界一流的。在这一点上,爱森纳赫厂有关人员的看法则比较中肯。他们认为,产品的质量不仅与生产过程有关,还受产品设计和部件可靠性的影响。某些方面可赛车非常好,而在另外一些方面仍有改进余地。
  爱森纳赫厂推崇团队观念,工人和经理都穿一样的灰色运动裤、白衬衫,配戴标志牌。这里没有什么等级之分,工厂总经理下面是经理助理、区域组长和组长,管理机关的办公室也没有什么墙壁间隔。就连总经理也没有单独的办公室,他和秘书们一同在大屋子里办公。爱森纳赫厂还十分注重生产班组的作用,他们强调工人参与班组或最高层次的管理,鼓励工人进行小改小革——这是学习了日本的‘不断改进”原则的结果。欧宝公司的专家认为爱森纳赫厂在各班组自行解决问题,消除浪费并提出建议方面,远胜过德国的任何一家公司。
  爱森纳赫厂的生产过程采用了CAMI公司和新联合汽车制造公司的模式,其中新联合汽车制造公司是通用和丰田在美国加州的合资厂,所以说爱森纳赫厂的生产带有很明显的日本痕迹就不足为奇了。但由于爱森纳赫厂与这两家公司的情况有许多不同,所以他们并没有照搬它们的方法,而是着重吸取了许多与日本的生产方式相似的地方,并进一步进行优化组合。
  爱森纳赫厂“建立了一种与众不同的供应方式,即将供应商尽量集中到西班牙,爱森纳游通过铁路准时把它们一次运到工厂。从实践的效果来看,这样的做法还是比较可行的。
  爱森纳赫厂前后发生的巨大变化给了人们以深刻的启示:
  ①汽车企业的生产方式先进与否直接导致产品的竞争力强弱,爱森纳赫厂只生产三门可赛牌车,工人的工作制度是三班制,从精益生产方式的观点看,这种工作制度是最理想的。
  ②汽车企业的生产虽是精确的社会化大生产方式,但充分发挥普通工人参与管理工作是非常必要的。爱森纳赫厂推崇团队观念,工人和经理都穿一样的灰色运动裤,白衬参、配戴标志牌。在工厂中没有等级之分,同时,他们还强调工人参与班组或最高层次的管理。
  ③一项新技术的应用也要统筹考虑它给整个制造系统所带来的改革与挑战,其转变成本通常不可太高,爱森纳赫工厂的水基面漆技术在应用之初所造成的混乱状况说明了这个问题。
  六、管理创新:新经济发展现员既1.管理创新保持新经济金人活力
  管理创新本身是由经济发展、技术进步导致企业生存与发展问题需要解决而产生的。正像钱德勒所指出的:“现有的需求和技术将创造出管理协调的需求和机会”。新经济企业保持活力的惟一途径就是创新,其中最重要的和最直接的创新方式是技术创新和制度创新,而管理创新对技术创新和制度创新都起着巨大的推动作用。
  (l)从技术创新的角度看管理创新的重要
  新经济理论已证明技术创新是企业发展的重要力量。著名经济学家弗里曼认为,现代产业的一个显著特点就是技术创新主要由专门机构(R&D体系或工业实验室)承担。统计资料显示企业规模与R&D项目的规模呈明显的正相关关系,技术创新成效显著的企业,其成长速度将大大超过一般的企业。事实上,人们在现实生活中也经常看到一些企业由于技术创新(包括产品创新)的成功,使企业一下子超出竞争对手许多,从而拥有垄断的资本和技术,享有更多的市场份额和利润。可以说无论从理论上和实践上都可证明技术创新是企业成长与发展的重要力量。
  技术创新的投入与产出是一个不确定性的过程,这处不确定性大大高于生产经营过程的不确定性,技术创新的不确定性是由诸多因素造成的,除了技术领域的特性因素外,实际上还受到技术创新主体的创新能力、行为方式、投入的各种资源数量和质量,以及技术创新过程的管理效率因素的影响。因此技术创新的成功与否首先在于这一创新主题的选择是否科学,其次则在于这一创新的具体组织与管理。美国原子弹的率先研制成功,固然首先应归功于科学家们的巨大努力,但如果没有出色的管理组织能力和所依赖的管理组织,成功则可能要延迟许多时日。
  因此,技术创新的过程不仅仅是个技术问题,也是个管理的问题,管理可以降低技术创新过程中资源配置的不确定性,提高投入于技术创新过程中资源的配置效率。既然技术创新还是一个管理的过程,那么管理创新应在这个方面具有空间,可以发挥管理创新的巨大作用。技术创新从早先的在独立于企业外的研究机构、实验室中进行,逐步变为在企业内进行,尤其在企业中设立独立的R&D体系进行技术创新的内在化,这本身就是一大管理创新。而现代计算机技术用于技术设计与技术创新之后,原先的顺序式研制与开发创新的流程就变为平行式开发创新和研制的流程,设立与平行式创新开发流程一致的管理组织体系便是一大管理创新,虽然这一创新尚未在许多企业中展开。需要指出的是,对于技术创新过程的管理有所创新,自然将提高创新资源配置的效率,尽量减少不确定性,其结果将促进技术创新的成功率,推动企业更多地进行技术创新。
  一个企业技术创新成果多、成功率大,至少还表明其在技术创新的管理上颇有一套,这一套管理模式就是管理创新的结果,所以管理创新将有助于技术创新提高投入产出效率,有助于技术创新的成功。
  (4)从制度创新的角度看管理创新的重要
  新经济也已证明制度创新是企业发展的重要因素,制度创新与技术创新两者之间存在相似性,即只有当创新的预期收益超过。创新的预期成本时,才有可能发生或实现。新制度经济学认为企业制度的创新过程实为产权体系重新安置的过程。这一再安置的效率最终要通过优化资源配置的效率得以展现。科斯教授对此曾明确指出:“在这种情况下(指存在市场交易费用),合法权利的初始界定会对经济制度运行的效率产生影响,权利的一处调整会比其他安排产生更多的产值。但除非这是法律制度确认的权利的调整,否则通过转移和合并权利达到同样后果的市场费用如此之高,以至于最佳的财富配置以及由此带来的更高的产值也许永远也不会实现。”①在科斯看来,在交易费用为零的条件下,产权变动对资源的最优配置没有影响。然而现实社会中交易费用不为零,因而产权再安置对企业资源配置效率存在影响,故而企业才会有进行制度创新的动力。
  企业制度创新过程实际上也是一个不确定性的过程,制度创新也有个投入与产出效率的问题,因而制度创新过程中也有个管理的问题。因此,企业制度创新离不开管理的配合,离不开组织结构的适应性调整或变更,而这在我们看来就是管理创新。另一方面,管理创新本身将有助于制度创新目标的实现。因为管理创新的目标与制度创新的目标是一致的,即提高企业的资源配置效率。斯隆所创新的事业部制,被公认是重大的管理创新成果,但事业部制本身则为企业纵向一体化或横向一体化的展开提供了有效的组织保证,而纵向一体化或横向一体化的实现就是外部效应内查化的实现,这恰恰是制度创新的要求和方向之一。这样看来,我们就可得出一个结论,管理创新至少与企业制度创新一样对企业发展有重要的作用。2.管理创新在企业发展中的具体作用
  管理创新在新经济企业发展中具有很大和多方面的作用,具体可归纳为:
  (l)提高企业经济效益
  管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。这一效率虽然可以在众多指标上得到反映,例如资金周转速度加快,资源消耗系统减小,劳动生产率提高等等,但最终还要在经济效益指标上有所体现,即提高了企业的经济效益。提高企业经济效益分为两个方面,一是提高目前的效益,一是提高未来的效益即企业的长远发展。管理诸多方面的创新,有的是提高前者,如生产组织优化创新,有的是提高后者,如战略创新与安排。无论是提高当前的效益还是未来的效益,都是在增强企业的实力和竞争力,从而有助于企业下一轮的发展。
  (2)降低交易成本
  钱德勒曾认为:“在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益,要等到建立起管理层级制以后才能实现。”即管理层级制的创新,使得现代企业可以将原本在企业之外的一些营业单位活动内部化,从而节约企业的交易费用。这就很明显地证明管理及管理创新对企业发展和企业效益提高的重大作用。
  (3)企业稳定与发展的重要力*
  企业管理的有序化、高度化是企业稳定与发展的重要力量。常有人说管理与技术是企业发展的两个轮子,倘若管理是如此的话,管理创新自然更是如此,因为管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段。管理创新对稳定企业、推动企业发展的作用可以从诸多方面来看。管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后,层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。因为用来管理新型多单位企业的层级型,则有持久性,它超越了工作于其间的个人或集团的限制。当一名经理去世、退休、升职或离职时,另一个人已作好准备,他已受过接管该职位的培训。因而人员虽有进出,其机构和职能却保持不变。管理层级制的这一创新,不仅使层级制本身稳定下来,也使企业发展的支撑架稳定下来,而这将有效地帮助企业长远的发展。
  (4)拓展市场,帮助竞争
  管理创新老在市场营销方面进行,则将帮助企业有力地拓展市场、展开竞争。企业在进行市场竞争和市场拓展时,将遇到众多竞争对手即厂商和顾客。因此这一竞争过程实为多个博奕对象的动态博弃过程。一个企业若能在这一过程中最先获得该博穷的均衡解,即管理创新具体方案,便能战胜对手,获得博奕的胜出。这个解无非是在能预见对手们的相应对策条件下寻找出最佳的、新的市场策略和运行方式而已,这就是一种管理的创新。许多跨国公司在瞄准中国市场后,所采取的一系列市场行为,均有其战略意图,这一意图本身就是一种创新。
  (5)有助于企业家阶层的形成
  现代企业管理创新的直接成果之一,按照钱德勒的看法是形成了一支支薪的职业经理即企业家阶层,这一阶层的产生一方面使企业的管理处于专家的手中,从而提高了企业资源的配置效率;另一方面使企业的所有权与经营管理权发生分离,推动了企业更健康的发展。钱德勒曾指出:“当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平,其经理变得越加职业化时,企业的管理就会和它的所有权分开。”职业经理层的形成对企业的发展有很大作用,因为对支薪的企业家而言,企业的存续对其职业有至关重要的作用,他们“宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策,而不贪图眼前的最大利润”。职业企业家从这一角度,必然更进一步关心创新,关心管理创新,因为他们知道管理创新的功效,因此职业企业家们往往成为重要的管理创新的主体。
  以上五个方面不过是管理创新对企业发展的诸多具体作用的一部分,但足以证明管理创新在企业生存与发展中的地位。正因为如此,研究管理创新,探讨管理创新的未来,既有理论意义又有非常重要的现实意义,特别是目前中国的企业正在进行制度改革和创新时,尤其需要管理创新加以配合,以便成为真正的市场主体。
  3.精益管理产生持续增长
  在企业经营管理中,提到“黑带(日本柔道段位名称)”,人们的反应很可能是震惊。但是,在希贝控制设备与工程公司里,人人都知道,“黑带”意味着提高质量、精益生产。
  希贝公司1998年的销售额达到60亿美元左右,其中90%是从英国境外销售所得。在欧洲各工业公司中,有一项最佳增长纪录就是由该公司创下的。要竭力保持这一增长势头的人是希贝公司的美国行政主管艾伦·尤尔科。他是美国工业界坚决主张采用“精益生产”的方法并通过消除不必要的开支提高质量的人之
  希贝公司领导这一运动的是一个由30人组成的“黑带主管”小组——也被称为高级质量管理或生产管理工程师,他们中多数人都在过去两年中为专门从事这项工作而应聘或接受过培训。这些“黑带主管”正在对另外200名(很快将增加到300名)被简称为“黑带选手”的工程师和技术人员进行培训。公司正是期望由这些“黑带选手”将新的管理方法在其遍布全球的大约300家工厂中付诸实施。
  这种管理方法涉及的产品包括从价值几美元的冰箱控制器到控制整个工厂生产、价值可高达两千万美元的计算机系统。自从公司1996年开始实施这项取名为“六希格玛”计划以来,希贝公司下属的4个工厂收到了特别好的效果。这其中包括两家制造家用电器控制器的工厂——一家位于英国的普利茅斯,另一家靠一一五日本的东京;另外两家工厂是:设在马萨诸塞州福克斯伯勒的一家工业设备制造厂,以及位于米兰附近的一家生产空调控制器的工厂。
  每个“黑带选手”每年负责一个或一组工厂中的4到5个专项。这些项目可能包括努力提高某条特定生产线的生产率,或减少达不到质量标准的产品数量。“黑带选手”还要保证客户准确地得到他们所订购的产品。对于像希贝这样一个同时生产几十万种产品的企业,订货方面存在的问题占其纠正供货或生产上出现的各种失误所需费用的1/3。目前这方面的费用仅占希贝公司销售额的3%——比两年前的4%有所下降。尤尔科希望到2000年这个数字进一步减少到2%。
  每个“黑带选手”通过他们个人的努力,预计每年可为公司节省高达50万美元的经费。希贝公司说,到2000年,所有“黑带选手”节省费用的数额加在一起可达约1.6亿美元。其每年所带来的净收益——除去薪金和其他经营成本后的收益,预计可使希贝公司的利润增加1亿多美元。
  尤尔科说,使人专职负责质量与成本是至关重要的。他说:“在20世纪90年代初期,我们取得的收益已达到一个稳定的水平。那时每个人都只花10%的工作时间过问质量问题。没有人专职负责解决这方面的问题。”
  希贝公司用三个基准足度来衡量“黑带选手”们的工作业绩如何。库存周转——一年中某企业能够将在仓库或工厂车间里的零部件转化为有人购买的产品的次数——这在尤尔科看来“也许是衡量一个公司精益生产水平的最佳方法。”20世纪如年代初期,希贝公司一年的库存周转次数大约是3次到4次,而现在是7次到8次。公司的目标是到2000年增加到一年10次——这是美国通用电器公司这类工业巨头所能达到的水准。实现这一目标将可盘活约3亿美元的流动资金。
  在质量检测中,希贝公司下属的工厂每百万件产品的次品率平均为500到1000件。日本生产汽车零件的企业通常的目标是每百万件次品率为10件以下。希贝公司下个世纪初期的目标是将每百万件次品率降低至3.5件。
  留出备运时间是解释推迟向客户交付订购的标准部件或产品的理由——例如,推迟向因故障而停止运转的工业控制系统支付订购的一组配套元件。其备运的时间可以是几天,也可以是几个星期。在工业界,衡量客户满意与否的常规做法是计算拖延发货日期的比例。然而,发货日期到底由什么来确定至今还在争论之中。
  过去,希贝公司是把200个销售点与其客户都同意的日期作为发货日期。近来,它采取了一种更加严格的措施。对发货日期的规定是:当客户需要某种产品时,不管供货时间多紧,公司对其要求是否可行都没有任何异议。尤尔科说,这一定义的变化是采取把主动权交给客户这种审慎方针所体现出的一个侧面。就目前来看,采用这种更为严格的措施,希贝公司有5%的发货合同不能践约。公司的目标是在今后几年中大大降低这一发货违约的比例。
  4.通用电气的管理风格
  韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪的管理新模式,积极引入提高质量计划,发放优先认股权作为奖励措施。他用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界上最大的公司。
  近20年来,尽管其它大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台,它们的总裁也像走马灯似的变换着,可是韦尔奇一直领导着通用电气公司,并创造了收入和效益的一个又一个奇迹。
  密歇根大学管理学教授、长期关注通用电气公司的诺埃尔·蒂希说:“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆和通用电气公司的杰克·韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大,因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的、现代的新模式。”
  正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展,它的市场价值从1981年的120亿美元剧增到今天的2800亿美元。更令人难以置信是,华尔街的分析家在评估通用电气公司的前景时说,他们认为,到韦尔奇2000年离开公司时,公司的股票可能从现在的每股82美元上升到150美元至200美元,公司的身价也将从现在的4900亿美元增加到6500亿美元。
  当然,通用电气公司的成功不是韦尔奇一人所为。该公司拥有一个大多数猎头者所认为的世界上最杰出的管理班子。
  然而,人们不大理解的是韦尔奇如何能够成功地对美国企业界最有影响力、最复杂的公司拥有如此多的权力和影响力。
  韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的对.6万员工的企业王国的最高主管是如何做的呢?
  当他接任通用电气公司总裁职位时,手头有一系列义不容辞的公司事件要处理。从此之后,他把这些事件变成了各种有意义的领导手段。这些事件使得他有机会制定或突然改变公司的议事日程,对公司的战略和在公司十几个部门担任职务的人提出问题并加以考验,在所有人面前露面并发表咄咄逼人的意见。
  韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都会突然视察工厂和办公室;匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐;无数次向公司突然关掉传真机的员工发出手写的告示,不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。
  不足为奇的是,韦尔奇决定采纳公司有史以来最大的一项提高质量的建议。韦尔奇认为,这项名为“六希格玛计划”的建议能够在2000年之前给通用电气公司增加父亿美元的净收入。“六希格玛计划”中的一个质量等级要求在制造或服务过程中每100万次操作中出现的次品不能超过3.4件。通用电气公司的现行品质标准相当于“六希格玛计划”中的第三到第四等级。这种与六希格玛品质间的差距由于通用电气公司效率和生产率低下每年给它造成80记到120亿美元的损失。
  然而,实行一项提高质量的计划绝不是一个小小的决定,因为它需要进行大量投资,以及训练几万员工掌握充满着各种数据的、严格的技术。为使这项计划能在通用电气公司实行,需要训练所谓的“黑带主管”、“黑带选手”和“绿带选手”。迄今为止,这项计划取得了惊人的成功,获得的利润远比韦尔奇当初想象的要大。1997年,“六希格玛计划”在提高生产率和利润方面赢得了32亿美元,比韦尔奇当初15亿美元的目标高出一倍还多。1998年,他估计通用电气公司的纯利润可达75亿美元。韦尔奇不无吹嘘地说:“六希格玛计划就像野火一样吹遍了整个公司,它正在改变我们所做的一切。”
  大多数有成就的领导人都是善于表达他们愿望的高手。在韦尔奇担任总裁的最初几年中,他发现,你不能从主观上迫使事情发生,也不能简单地只同处于公司最上层的几百人进行交流,然后就指望着发生变化。因此,他总是不厌其烦地重复着一些重要的信息,而且一有机会就加以强调。
  尽管1997年通用电气公司计划增加工资4%,但是,基本工资增长幅度高达25%。一年内奖励增长幅度可达到150%,占基本工资的20%到70%。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员,现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有2.7万人——约占公司被雇用的专业人员的1/3获得了这种认股权,其中包括800多名高级经理以下的员工。
  不同于其它许多公司把这种认股权作为自动的年度奖励分发给员工的做法,获得优先认股权的人并非每年都能获得。韦尔奇坚持认为,首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25%,连续三次获得的人数不得超过50%。
  韦尔奇认为,必须充分了解属下,以便信任他们,相信他们的判断。
  韦尔奇凭外貌就能叫出公司上层至少1000人的名字,知道他们负什么责任。公司的一名雇员说:“他知道他们叫什么,知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞,他或她非常看重这一点。”
  七、制度创新:新经济运行的保障
  制度创新是企业发展的基础,是企业各种创新的前提,同时也是实现一个企业不断创新的保障。没有一个不断创新的企业制度,企业的其他创新活动就不会是有效的,也不会是持久的。
  首先,适时的制度创新能够使企业“趋利避害”、“起死回生”。企业的外部环境总处于不断发展变化之中,随着世界经济一体化、网络化格局的形成,企业比以往任何时候都更为开放,企业只有和外界保持良好的关系,才能经久不衰,站在发展的前沿。
  其次,制度创新是搞好企业各种管理的基础。企业制度从广义上讲就是管理的制度化,管理本身便是强制性和艺术性的统一,“宽严相济”是搞好管理最根本的办法。
  再者,制度创新是技术创新、市场创新、产品创新的基础。目前,我们结束了短缺经济时代步入了竞争时代,其特点便是创新已成为企业的生存之本,尤其是随着我国的对外开放脚步的加快,大型跨国公司不请自来,在这场角逐和较量之中,谁胜谁负关键在于创新。所以,我国企业必须在经历了“生产型管理”和“经营型管理”的转型后,适时转向“创新型管理”。形成有效的创新机制,将创新体现于企业制度当中,更好地发挥投资者。经营者、生产者甚至消费者创新的积极性。
  最后,新经济时代,关键是人才的竞争,而发挥人才积极性的关键在于制度创新。告别了资源经济时代,智力资源作为经济发展中的第一战略资源,其作用比以往任何时代更为突出,知识经济致力于通过智力资源开发来创造新财富,逐步代替工业经济的命脉——已经短缺的自然资源。例如信息科学技术的计算机芯片来自石头,新能源和可再生能源科学技术的受控热核聚变原料来自水中的氢。与此同时,对于稀缺自然资源可以通过知识和智力进行科学、合理、综合、集约配置。所有这些,都需要对知识和智力资源开发和利用。然而,智力本身又不会独立存在,而是存在于劳动者的大脑之中。人作为有感情的社会性动物,其情绪对智力的发挥具有极大的影响。如何发挥其积极性、主动性。创造性?归根到底要通过制度创新。

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